彩電行業分析
康佳從事的是競爭激烈的彩電行業。自四川長虹1980從日本引進第壹條彩電生產線以來，各種彩電項目紛紛上馬。後來雖然實行了彩電定點生產制度，但並沒有遏制遍地開花的勢頭。1988年，政府對彩電征收消費稅，每臺長虹彩電降價350元，第壹次彩電價格戰打響。90年代，彩電市場競爭日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰。這壹時期，彩電行業開始出現聯合並購的現象。上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上海廣電，牡丹江康佳、南通長虹、深圳TCL、雲南海信等垮掉的區域性企業誕生。
彩電市場已經從過去的賣方市場發展到今天的買方市場。我國彩電生產企業超過100家，但50%以上的市場被長虹、康佳、TCL等主要彩電企業控制。從65438年到0998年，全國彩電產量為3300萬臺，而國內市場容量只有2300萬臺，供需缺口巨大。據業內估計，我國彩電企業庫存和商業庫存超過10萬臺，資金積壓驚人。價格競爭也因此成為彩電市場的主旋律，價格戰的結果促使彩電行業從壟斷競爭走向寡頭壟斷。
康佳的SWOT分析
SWOT分析是企業戰略管理中壹種流行的系統分析工具。它客觀地分析了企業的優勢、劣勢、機會和威脅，從而把握企業的競爭態勢，做出合理的決策。
優勢:
品牌優勢康佳品牌具有較高的知名度和美譽度。據相關機構評估，康佳品牌價值78.87億元，在國產品牌中排名第六，被國家工商總局認定為“中國馳名商標”。
融資渠道康佳A、b股同時上市，資信極佳，是各大銀行的黃金客戶。在1997、1998和1999中，中國銀行分別向康佳提供了38億元、42億元和50億元的融資額度。1999，康佳發行8000萬股a股，募資65438.02億元。
營銷網絡康佳在全國主要中心城市設立了60多家銷售分公司，與95%以上的市級商場開展了工商合作。終端銷售商達到鄉鎮壹級，建立了300多個特約維修站和3000多個外聯維修點，形成了覆蓋全國的營銷網絡和售後服務體系。
成熟的管理康佳作為中國第壹家中外合資電子企業和第壹批公眾股份公司，已經形成了規範高效的管理體系和運行機制。康佳是中國彩電業首家通過ISO9001質量管理體系和ISO14001環境管理體系國際國內雙重認證的企業。
缺點:
彩電是勞動密集型產業。康佳地處深圳特區，生產成本、管理成本、運輸成本都比較高。另壹方面，如果只立足深圳，康佳的市場輻射半徑很難覆蓋全國，尤其是壹些本土彩電品牌所在的區域市場。
機遇:內地壹些國有彩電生產企業，廠房設備優良，幹部職工素質高，生產成本低，在某個地段有市場。但由於機制、市場等原因，債務堆積，工人下崗，設備閑置，人們急於尋找出路。當地政府歡迎康佳等優勢企業購並，搞活困難企業，國家也鼓勵東部沿海地區企業到中西部地區投資交流。
威脅:競爭對手長虹等憑借規模和成本優勢不斷挑起價格戰；高、蔡星等“新面孔”以超低價格擠入彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司改變了單純進口的方式，以合資的形式進入中國彩電市場，實現本地化生產、本地化銷售；歐盟對中國彩電的反傾銷訴訟；中國即將加入世貿組織。
實施擴張
以最近成立的重慶康佳(下稱“重康”)為例，註冊資本4500萬元。從股權結構來看，深圳康佳以現金出資2700萬元，占股60%；重慶無線電三廠以實物出資18萬元，占股40%。作為壹家新成立的有限責任公司，崇康不僅是深圳康佳的控股子公司，也是重慶無線三廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為重康的股東，按股權比例選舉董事組成董事會，依法享有投資收益和參與重大決策的權益。其他三家“分康”也是這種模式。牧康、山康、安康分別是深圳康佳與牡丹江電視機廠、陜西如意電器公司、安徽滁州電視機廠的合資企業。四家企業都是深圳康佳控股，但不存在誰跟誰合並的問題。
在組織架構上，四大亞健康公司的總經理和財務負責人都是深圳康佳派出的。董事長是當地的合作方，這樣協調新公司老廠和當地政府的關系。在企業名稱上是“地名+康佳+電子(或工業)+有限公司”。深圳康佳在各分店推行自己的CIS、管理模式和價值觀，各分店在規劃、生產、銷售等方面接受深圳康佳的指導和服務。
事實上，如果康佳選擇整體合並的方式，不僅救不了本土電視廠，反而容易被其龐大的債務和沈重的社會負擔拖垮。選擇合資模式，“新廠不計舊債”，產權清晰，責任明確，有利於輕裝上陣，從而讓老廠活起來。
擴張的重要性
對於康佳來說，擴大了生產規模，提高了集約化程度，增加了市場份額。從生產規模來看，康佳總部擁有7條彩電生產線，其中木康3條，山康3條，安康6條，崇康3條。從產能來看，下屬分公司的彩電產能已經超過集團總產量的60%。1993年，康佳生產彩電109萬臺，銷售收入22億元。到1999年，康佳生產彩電650萬臺，銷售收入13億元，6年增長近5倍，速度驚人。如果在深圳總部進行傳統的擴張和再生產，而不是利用資本經營進行超常規發展，就達不到這樣的速度。康佳投入了壹定的增量資產，盤活了數倍的存量資產。多個分公司的建立和生產規模的擴大，為康佳控制彩電降價狂潮，實現銷售收入突破100億元奠定了堅實的物質基礎。
對於內地國企來說，康佳的“入駐”為特區帶來了企業機制、資金和技術，使停止運轉的生產線重新開工，下崗工人復工，當地配套企業應運而生，增加了地方稅收，改善了當地產業結構。據統計，多個亞健康中心的建立，為內地提供了5500個就業崗位，累計利稅4.2億元。
擴張的啟示
1.堅守專業，優勢互補康佳在電話、VCD、音響、傳真機、房地產等行業幹了20年，但真正成功的只有彩電，實力是彩電。康佳向大陸擴張基本都是做彩電或者相關項目，而不是在不熟悉的領域盲目“多元化”。康佳選擇與壹家在廠房、設備、管理、人才等方面都有相當基礎的彩電廠合作。否則，建新項目，鋪新攤子，不僅浪費企業資源，拉長生產周期，還會失去企業原有的優勢。
2.按經濟規律辦事康佳的低成本擴張是康佳資本經營的成功探索，也是按經濟規律和市場規律辦事的結果。這表現在兩個方面:壹是康佳要在大陸設立生產基地，根據自身的戰略規劃和市場布局有節奏地進行；第二，各分公司以資本為紐帶，按照現代企業制度建立和運營。康佳沒有接受壹些地方政府提出的“無償調撥”，也沒有以“慈善家”的身份簡單地為內地企業“輸血”。企業的目的其實很簡單，就是盈利，為國家納稅。
3.“激活”資產是有價值的。康佳投資中西部地區。在與內地企業洽談合作的過程中，如何評估國企資產成為雙方談判的焦點。有人認為內地企業資產被嚴重低估，是國有資產流失。這種認識也存在於其他東西方企業的合作中，這是壹個比較普遍的問題。事實上，資產的價值最終需要由市場來衡量，而不僅僅是看賬面上有多少。產品賣不出去，資產閑置，工人下崗，再多的賬面價值也沒用。而且康佳作為國有控股公司，“輸”也是“輸”給國企。
4.經營機制使得銀行取締了同樣的工廠、生產線、工人和中層管理人員，甚至沒有完善的管理制度和優秀的技術人員，但與康佳合資前後，卻有了完全不同的結局。表面上是因為原企業缺乏品牌、營銷網絡和變現能力；更深層次的，其實是領導體制和運行機制的問題。各分公司按照現代公司制度運作，最高權力機構是董事會，而不是行政部、局。深圳康佳進口的機制並沒有先進多少。關鍵是能執行，能禁止。
事實上，國內市場已經成為國際市場的重要組成部分，國際市場的微妙變化都會敏感地反映在國內市場上。中國企業要走向國際，首先要立足國內市場。康佳基本走的就是這條路，通過低成本擴張逐步完成國內的產銷布局，然後在印度、菲律賓、墨西哥等國家建立生產基地，開始跨國經營之路。
康佳的低成本擴張模式，探索了壹條東西方企業合作的有效途徑，立足優勢互補，共同發展；關鍵是建立以產權為紐帶的現代企業制度；其目的不僅在於迅速擴大優勢企業的經營規模，而且在於盤活現有資產，讓困難企業活起來，達到雙贏的結局。低成本擴張模式適用於在充分競爭領域具有核心競爭力的企業。需要提醒的是，實施低成本擴張戰略的企業必須具備核心能力，否則不顧自身實際盲目擴張很可能是陷阱。