公司類型:上市公司(紐約證券交易所)
現在的口號是:我愛它！
成立於:1954
總部位於美國伊利諾伊州奧克布魯克。
重要人物:
創始人雷·克洛克。
Andrew J. McKenna，董事會非執行主席
吉姆·斯金納，董事會副主席兼首席執行官。
邁克爾·羅伯茨總統和首席運營官。
行業:餐館
員工人數:418000人
主營:連鎖快餐、甜品、童裝等。
收入:6543.8美元+5億美元(2006年)
官方網站:
[編輯本段]麥當勞公司介紹
麥當勞是世界上最大的快餐連鎖店。它是壹家以銷售漢堡包為主的連鎖快餐店，由麥當勞兄弟和雷·克洛克於20世紀50年代在美國創立。在世界範圍內，麥當勞餐廳遍布全球六大洲100多個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在許多國家，麥當勞代表了壹種美國生活方式。
麥當勞的快樂樂園餐提供免費玩具，如迪士尼電影中的玩偶，這對未成年人很有吸引力。
因為它所代表的快餐文化被指責對公眾健康有影響，比如高熱量和缺乏足夠均衡的營養導致的肥胖，許多人抨擊它是“垃圾食品”。以飲食文化為傲的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯此段]公司簡介
以色列“麥當勞”店麥當勞公司最著名的麥當勞品牌擁有31000多家快餐店，分布在全球121個國家和地區。世界各地的麥當勞根據當地的口味做出適當的調整。此外，麥當勞現在還控制著其他壹些餐飲品牌，如Aroma Cafe、Boston Market、Chipotle Mexican Tacos、Donatos Pizza和Pret a Manger。
2001年，麥當勞公司總收入達到1487億美元，凈利潤為164億美元。
大多數麥當勞快餐店都提供櫃臺和免下車的英文翻譯，這意味著妳不用下車就可以到達餐廳。顧客可以開車到門口點餐，然後繞過餐廳，在出口取餐。)兩種服務方式，提供室內用餐，有時也提供室外座位。
免下車餐館通常有幾個獨立的站點:停車點、結賬點和取貨點，壹般後兩個站點會合並。
(據報道，由於北達科他州員工的最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞計劃在2005年初嘗試在北達科他州的法戈設立壹個電話服務中心，接受和處理來自俄勒岡州和華盛頓州的免下車電話訂單，以緩解這壹現象。)
在壹些地區，主要道路的兩側會有McDrive，這是壹種沒有櫃臺和座位的大道，用於招待夜間司機。這條大道經常出現在人口密度高的鬧市區，作為壹種簡化的免下車餐館的方式。
壹些特殊的主題餐廳仍然存在，如20世紀50年代洛克麥當勞的主題餐廳，以及壹些精心挑選的位於郊區和壹些城市大型室內或室外遊樂場的麥當勞餐廳。他們被稱為麥當勞遊樂場。這種類型的餐廳最早出現在20世紀七八十年代的美國，但在世界範圍內出現的時間較晚:比如加拿大的大部分地區直到20世紀90年代中期才出現。
麥當勞公司每年將部分營業額捐獻給慈善事業。創始人雷·克羅克(ray kroc)去世時，用自己的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因為麥當勞定期銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，所以麥當勞實際上已經和可口可樂結成了戰略聯盟。
[編輯本段]麥當勞提供的食物
香辣牛肉卷(新產品)
烤雞折疊(新產品)
漢堡牛肉餅
單層芝士漢堡
雙層芝士漢堡
壹個芝士漢堡/雙層芝士漢堡
將軍漢堡
巨無霸
祖八良
麥香雞
紅燒雞腿漢堡(原味/麻辣)
辣雞翅
辣雞翅
魚片
玉柳堡
丹香牛寶
豬裏脊肉漢堡/麥香豬裏脊肉漢堡
麻辣特級板烤雞腿包
麥劉香竹丹松餅
小麥味豬肉松餅
培根雞蛋松餅
Re甜蛋糕
早上提供豐盛的早餐
寶藏三角(卡羅比牛肉/黑胡椒雞腿)
淑賢祖尊牛寶
甜玉米杯
小麥醬脆皮雞卷
炸薯條
扭曲帶鋼
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料(可樂/芬達/雪碧)
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
超滑咖啡(2007年3月28日之後取代了原來的咖啡)
超濃奶茶
奶昔(溫尼伯、巧克力、草莓)
新地(巧克力、草莓、菠蘿、摩卡)
脆皮蛋卷
麥旋風
派(蘋果派/小米派/芋頭派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派)
蔬菜色拉
(以上食品部分為區域促銷產品，部分為短期促銷產品。)
包裝類型:
超值套餐:主餐+薯條+飲料
歡樂樂園餐:主餐+配菜+飲料+免費玩具。
[編輯此段]麥當勞管理層
清晰的經營理念和規範的管理
麥當勞的金科玉律是顧客第壹，顧客永遠第壹。提供服務的最高標準是質量、服務、清潔和價值，這就是QSC V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。質量是指麥當勞制定了極其嚴格的標準來保證食品質量。比如牛肉食品要經過40多道質檢；食物制作完成後，超過壹定時限(漢堡時限為10分鐘，薯條時限為7分鐘)，即丟棄不出售；規定肉餅必須混合83%的肩肉和17%的五花肉。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點都能品嘗到同樣品質的麥當勞食品。服務是指按照關心、愛護、愛護的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。清潔意味著麥當勞設定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，這是後來加上的準則(原來只有Q、S、C)，加上V是為了進壹步傳達麥當勞“為顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且由於其詳細而嚴格的量化標準，成為所有麥當勞餐廳員工的行為準則。這是麥當勞標準化管理的重要組成部分。
嚴格的檢查監督制度
為了讓所有加盟商實現讓消費者滿意的服務和標準化，除了上述理念和規範之外，麥當勞還建立了嚴格的檢查和監督體系。麥當勞的制度有三個檢查體系:壹是例行的月度評估，二是公司總部的檢查，三是抽查(每年壹次在選定的分店)。公司總部統壹檢查表格主要有食品生產檢查表、櫃臺工作檢查表、綜合運營評估表、月度例行檢查表；公司總部的抽樣資料包括分公司賬目、銀行賬戶、月結單、現金倉庫、重要檔案等。，細節不同。各分公司年檢壹般由區域主管主持，主要檢查現金、存貨和人員。作為壹名普通顧客，區主管經常檢查食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅是否幹凈衛生，櫃臺服務員服務顧客的態度和速度。
完整的培訓系統
麥當勞非常重視員工培訓，建立了比較完善的培訓體系。這為加盟商成功經營麥當勞餐廳，塑造麥當勞品牌的統壹形象提供了可靠的保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓和脫產培訓的結合。脫產培訓主要由芝加哥的漢堡大學完成。漢堡大學是培訓分行經理和重要員工的基地。65438-0992在北京開業的中國第壹家麥當勞餐廳的四位經理都畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩門培訓課程。壹個是基本操作講座課程(BOC)，旨在教育學生制作產品的方法、生產和質量管理以及營銷管理。運營和數據管理以及利潤管理；另壹種是高級運營車間(AOC)，主要用於培訓高級管理人員。其內容包括QSC V研究，提高利潤的方法，房地產，法律，金融分析和人際關系。目前亞洲的培訓在澳大利亞漢堡大學完成。
聯合廣告基金系統
設立廣告基金是麥當勞的壹項重要營銷策略。因為大部分加盟商只有壹家或幾家店，不可能承擔大部分的廣告費用，加在壹起可以籌集到相對豐厚的廣告資金。為了使麥當勞能夠在更大範圍內做廣告，麥當勞總部決定在1966建立聯合廣告基金制度，為麥當勞全國加盟商設立聯合廣告基金。資金來源於參與這壹計劃的加盟商和麥當勞直營店，額度約占年總營業額的3%-4%。除了總公司的廣告部，麥當勞在美國各地還有幾個廣告基金。這樣品牌推廣的廣告資金就很充足了。運營商可以用這筆巨款做強勢廣告。
在推廣“麥當勞”品牌的過程中，堅持統壹廣告與區域廣告相結合的原則。即不同地區、不同廣告資金在推廣同壹品牌時可以實施不同的理念。換句話說，每個地區根據自己的區域推廣重點、當地的價值觀和消費習慣，做出不同的廣告設計來推廣同壹個漢堡。這也是麥當勞特許經營體系的獨特之處。
基於租賃的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來自房地產經營收入、加盟店收取的服務費和直營店的盈余。因為加盟商壹般沒有足夠的資金支付3萬美元的土地成本和4萬美元的建設成本，往往無法獲得貸款。麥當勞公司負責代表加盟商尋找合適的門店地址，長期租用或購買土地和房屋，然後將門店出租給加盟商，獲取差價。這是麥當勞公司的主要收入來源。這樣做的本質是，麥當勞地產公司(為實施地產戰略而成立的公司)用各個加盟店的錢購買地產，然後租給為其買單的加盟店。這種房地產經營策略實際上是將第壹債權人的權利轉讓給麥當勞房地產公司，使其有資格獲得銀行的貸款。這不僅解決了加盟商開店的資金困難，也增加了麥當勞公司的收入。同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對加盟商的管理。資料顯示，到20世紀80年代中期，麥當勞近1萬家餐廳中，60%為麥當勞總部所有，另外40%由總部出租給當地房地產業主。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中房地產收入占這部分收入的90%。
壹種相互制約的合作關系，* * *榮譽和* * *
麥當勞在處理總部和分店的關系上非常成功，主要有三個特點:
壹是麥當勞收取的首期版稅和年金很低，減輕了分店的負擔；
二是總部始終堅持讓利原則，將采購中獲得的優惠直接轉讓給加盟店；
再次，麥當勞總部並不是通過向加盟商銷售設備和產品來獲取暴利的(很多加盟機構是通過強行銷售產品來獲取主要利潤的，這很容易導致總部和分店之間的沖突)。
麥當勞的真誠贏得了加盟商和供應商的忠誠，麥當勞與加盟商和供應商的關系是相互制約和* * * * *的合作關系。* * *和* *的這種合作關系，為加盟商施展神通創造了條件，使加盟商的營銷策略層出不窮，為麥當勞品牌價值的提升做出了巨大貢獻。比如風靡全球的麥當勞叔叔，就是由壹個成功的加盟商和壹家廣告公司共同打造的，聯合廣告基金會模式也是由麥當勞加盟商(1996)創立並被總公司采用的。此外，加盟商對總公司的合理建議也形成了推動力，推動了麥當勞公司的改革，使“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得了更大的發展。
[編輯此段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國的市場也迅速擴大。目前，670家麥當勞餐廳分布在中國25個省市的108個行政區。我們非常重視中國市場，並將在獲得最大投資回報的基礎上繼續擴大我們的連鎖餐廳。目前員工超過5萬人，其中99.97%為中國員工。我們在中國的供應商體系也有超過654.38+0.5萬員工，總投資5億美元。
● 1990，麥當勞在深圳開設中國第壹家餐廳。
●1992 4月，北京王府井麥當勞餐廳開業，成為全球最大的麥當勞餐廳。
●麥當勞第壹家餐廳在廣州開業時，創造了麥當勞歷史上最高的銷售記錄。
南京夫子廟餐廳開業時，創造了麥當勞歷史上最高的每筆平均消費。
●2003年8月，麥當勞首次在天津開展特許經營業務。
社會責任
回饋社會是麥當勞的重要管理原則。我們鼓勵員工利用工作時間和設備參與麥當勞慈善事業。麥當勞社會責任的例子包括:
●兒童教育——世界兒童節通過向慈善機構捐款支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子英語等等。
●體育——倡導積極的生活方式，鼓勵客戶支持慈善馬拉松、奧運日長跑、校運會捐贈、麥當勞叔叔校外活動等。
環境保護
為了下壹代，麥當勞認為自己有責任保護環境。麥當勞的環保活動包括:
●社區清潔日:我們鼓勵客戶和分公司員工參與社區清潔活動。
●植樹活動
●廢舊電池和報紙的回收
●遵循動物福利，避免破壞森林。
●與麥當勞合作的供應商應爭取最低的拒收率和最高的能效比。
● 10%的廢物將通過當地處理廠制成動物飼料和其他副產品。
●使用不含CFC的冷卻系統、包裝和其他餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能雇傭當地員工。事實上，中國5萬名員工中，99.7%都是在本地就業的。我們還雇用殘疾人，幫助他們重返社會，為社會做貢獻。
除了給予員工合理公平的薪酬，麥當勞還會提供全面的培訓，確保麥當勞遵循“品質、服務、整潔、物有所值”的經營理念。我們的員工致力於實現麥當勞的品牌使命，即讓麥當勞餐廳成為顧客喜愛的用餐場所和方式。
[編輯本段]對麥當勞的批評
麥當勞是世界上最大的快餐連鎖店，也是最受批評的公司之壹。對麥當勞的批評和指責包括:以低工資壓榨工人:在香港，立法會議員李卓人等關註勞工權益的壓力團體上街示威，稱麥當勞時薪全香港最低(HK/US.9，部分分店時薪低至9元港幣)，以給傷殘老弱人士提供工作機會為名，把他們當作“奴隸”，應改名為“麥當勞的奴隸”。在臺灣省，被工運團體批評剝削勤工儉學學生(時薪不到70元新臺幣，約2美元)。在中國大陸，甚至有港媒報道，麥當勞在中國的時薪低至65438元+0.5元，而麥當勞在大馬的時薪只有RM3(折合0.86美元)，勤工儉學的時薪更少！
賣不健康的食物:麥當勞快餐很多食物脂肪或熱量高，沒有適合素食者的食物。2005年，美國壹個組織指控麥當勞提供的薯條致癌。另壹項調查指出，這些快餐不僅缺乏普通人所需的營養，還會導致肥胖。肉類中的激素也可能讓男性長出女性的乳房。
制造包裝垃圾:雖然香港麥當勞已經盡可能改用可回收紙，並使用更薄的包裝材料，但這個問題在世界其他地方從未被當地管理層重視過。
農業生產和工業食品加工對環境的破壞。
在英國，海倫·斯蒂爾和Dave Morris批評了麥當勞，並被指控誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司打了兩年半。最終，雖然麥當勞勝訴，但訴訟也損害了麥當勞的形象，審理此案的法官承認，兩名被告批評麥當勞的壹些言論是真實的。
壹些人也批評麥當勞保護其形象和版權的方式。在蘇格蘭，壹家家族經營了百年的小餐館被指控侵犯了麥當勞的商標。在另壹個單壹案例中，麥當勞禁止《麥當勞叔叔》的原創者以麥當勞叔叔的形象表演。
在另壹起案件中，麥當勞指控英國華人開設了壹家名為“麥奇娜”的中國餐廳，侵犯了他們的商標。最終，麥當勞敗訴，法官指控麥當勞試圖奪取所有以“Mc”開頭的廣告語的使用權。
2003年，摩根·斯普爾洛克制作了壹部關於麥當勞的紀錄片。片名是《超碼的我》(直譯:給我最大碼；臺灣省翻譯為“麥胖報告”，香港翻譯為“不減肥而健康的奧秘”)。影片中，斯波克暗示麥當勞的食物是導致美國民眾超重的元兇之壹。
麥當勞後來改變了菜單，取消了特大號食物，取而代之的是更健康的食物。菜單的變化就發生在電影在電影節上發布之後，在影院正式上映之前。
這個企業品牌在世界品牌實驗室編制的2006年世界品牌500強中排名第五。該企業在2007年世界財富500強企業排名中位列第329位。
1981年，麥當勞連鎖店在馬尼拉開業的時候，幾乎所有人都相信，這個國際快餐業霸主很快就會把它的金拱門招牌貼遍菲律賓的大街小巷，和麥當勞有著相同定位的快樂蜂肯定會死掉。但20多年後的現在，快樂蜂在菲律賓已經擴張到420家門店，員工超過4萬人，占據了菲律賓65%的快餐市場。據快樂蜂高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食物是成功的原因之壹。
壹個不到壹億人口，擁有世界上最好的菲傭的國家，成功地甩下了世界上最大的餐飲巨頭，而在法國，三明治的銷量是薯條和漢堡的十倍以上。在中國要靠什麽打敗麥當勞？市場機會在哪裏？
為什麽是麥當勞？
麥當勞的核心產品是什麽？漢堡、可樂和薯條。顧客真的喜歡這些食物嗎？16歲以下的人90%表示喜歡，但對於16歲以上的人來說，隨著年齡的增長，喜歡率逐漸降低。包括很多個人商旅、時尚人士、朋友聚會等。，去麥當勞不是因為喜歡，而是覺得“衛生方便”。
“兒童樂園”牢牢抓住了年輕顧客，“衛生、方便”讓很多臨時顧客趨之若鶩。其實麥當勞不是買產品，而是賣環境和體驗。從最早的“給孩子過生日”的誘人營銷，到今天的“我喜歡”，包括“麥當勞不只是壹家餐廳”或者“24小時店”，中國有哪家快餐企業能和麥當勞抗衡。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王不是壹家公司，為了方便研究，我們稱之為永和模式)，主要賣油條、豆漿和包子。首先，產品給顧客不同的感受。在美國，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但由於國外企業和產品進入中國時國人的盲目崇拜，以及遠高於油餅的價格，在國人心目中樹立了高檔場所的形象。在90年代初的很多作品中，當時的很多白領都以去麥當勞為榮。雖然在今天看來是個笑話，但在當時沒有網絡互動的時代，消費基本上是受廣告和環境的影響，但麥當勞的“時尚與衛生”是被社會普遍認可的。
永和模式也取得了壹些成功，但離麥當勞還很遠。首先是產品的選擇，面臨的競爭很大。街邊小攤的便利性，價格，大部分產品都不方便帶出去。紅高粱挑戰麥當勞的案例足夠深刻:壹個產品“從碗裏跳不出來，拿不出店”，消費時間相對較長。龐大的店鋪成本讓創業初期的紅高粱不堪重負，缺乏規範管理，難以在激烈的競爭中取得優勢。
2000年前後，由於中國餐飲市場的巨大商機，中國出現了壹大批與麥當勞、肯德基並列的企業。如“麥肯齊雞”、“麥漢雞”、“肯樂雞”，但無壹例外都退到了二級市場之外，甚至成了農貿市場門口“五元錢”的“炸雞腿”。可悲的是，我們不得不承認，麥當勞的成功還是因為管理的規範化、產品質量的標準化和強大的資本優勢擴張能力。
誰能挑戰麥當勞？
那麽哪些公司有希望挑戰麥當勞呢？
首先，產品要符合大眾的消費習慣，要有長期固定的消費群體。比如相對標準化的“好格倫”已經國產。中西合璧的產品優勢，符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備挑戰麥當勞的基礎。
可惜好倫哥的價格與麥當勞相比沒有優勢，而且由於是自助餐飲模式，每天每平米的成本比較高，容易被競爭對手有機可乘(比如競爭對手在促銷期間占用空間，占用時間和用餐座位給企業帶來不便等。)，造成了壹定的成本浪費，也很難進行強有力的擴張。而且由於產品種類多，利潤率低，產品價格往往受原材料影響，給客戶帶來壹定的心理價格失衡。不要小看幾塊錢的差價。如果妳看到十來歲、二十多歲的人口袋裏派發或印制的優惠券，妳就知道他們有多在乎那幾塊錢。不是說TA們沒錢，mp3TA們也不在乎衣服多花幾十幾百，但只要能省幾塊錢，總會省的。企業記住有時候ta只是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究客戶心理。根據筆者對餐飲市場的了解，如果好倫哥的價格能降到30元以下，平均每桌用餐時間60分鐘，好倫哥還是有希望挑戰麥當勞的。
中國第壹家麥當勞餐廳。
麥當勞餐廳位於繁華的深圳東大門，是中國大陸第壹家麥當勞餐廳。它於1990年10月8日開業。