Alex Osterwalder，Osterwalder博士是商業模式創新領域的作家、演說家和顧問。他和Pigneur博士設計的實用商業模式設計方法被廣泛應用於各行業的公司，包括3M、愛立信、凱捷、德勤、Trino等。
Yves Pigneur博士，自1984起擔任洛桑大學信息系統管理教授，同時也是亞特蘭大喬治亞州立大學和溫哥華不列顛哥倫比亞大學的客座教授。
商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。
這本書提供了商業模式的框架，使我們能夠描述和思考組織、競爭對手和其他企業的商業模式。這個框架為描述商業模式提供了壹個諧音，方便我們分析其他企業的商業模式，發現商業創新。商業模式可以通過九個基本的構建模塊很好地描述和定義，這些模塊可以展示為企業創造收入的邏輯。
CS客戶細分，客戶群，企業或機構服務的壹個或多個客戶分類群。為了更好地滿足客戶，企業可能會將客戶劃分為不同的細分市場，每個細分市場中的客戶具有相同的需求、行為和其他屬性。企業必須做出合理的決定，哪些客戶群應該被服務，哪些客戶群應該被忽略。然後憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，設計相應的商業模式。
VP價值主張，價值主張，通過價值主張解決客戶問題，滿足客戶需求。價值主張構建模塊用於描述為特定客戶群創造價值的壹系列產品和服務。是用戶選擇妳的原因，是公司提供給用戶的福利集。
CH渠道渠道，渠道，通過溝通、分銷和銷售渠道向客戶提供價值主張。作用:提高客戶對公司產品和服務的認識；幫助客戶評估公司的價值主張；協助客戶購買特定的產品和服務；向客戶傳達價值主張；提供售後客戶支持。
客戶關系，客戶關系，在每個客戶群中建立和維護客戶關系。動機:獲客；客戶維護；增加銷售額。
R$收入流，收入流，來自於成功提供給客戶的價值主張。用於描述公司從每個用戶群獲得的現金收入，以及需要從收入生成中扣除的成本。
KR核心資源，即關鍵資源，是用來描述商業模式有效運作的最重要因素。如:實物資產；知識資產；人力資源；金融資產等。
KA的關鍵業務，關鍵活動，通過執行壹些關鍵業務活動來運行業務模型。用於描述企業為確保其商業模式可行而必須做的最重要的事情。如:制造產品；解決問題；平臺/網絡。
KP的重要合作，關鍵的合作夥伴關系，有些業務需要外包，有些資源需要從企業外部獲取。用於描述使商業模式有效運行所需的供應商和合作夥伴網絡。
C$成本結構，成本結構，以及由上述商業模式要素引起的成本構成。成本結構的特點:固定成本；可變成本；規模經濟；範圍經濟。
商業模型畫布
這九個業務模型構建塊形成了構建方便的業務模型工具的基礎，該工具被稱為業務模型畫布。
有三種不同的基本業務類型:客戶關系業務、產品創新業務和基礎設施業務。每種類型包含不同的經濟驅動力、競爭驅動力和文化驅動力。這三種類型可能同時存在於壹個公司中，但理論上，為了避免沖突或不利的權衡，這三種業務被“分離”成獨立的實體。
長尾商業模式的核心是多樣性和小數量:他們專註於為利基市場提供大量產品，每種產品的銷量相對較少。利基產品的總銷售額可以與用少量暢銷產品產生大部分銷售額的傳統模式相比。長尾模式需要較低的庫存成本和強大的平臺，並使有興趣的買家容易獲得小眾產品。
多邊平臺將兩個或更多不同但相互依賴的客戶群體聚集在壹起。只有相關客戶群體同時存在，這樣的平臺才有價值。多邊平臺通過促進各種客戶群體之間的互動來創造價值。多邊平臺需要提升其價值，直到能夠吸引更多用戶。這種現象被稱為網絡效應。比如信用卡連接商戶和持卡人；計算機操作系統連接硬件制造商、應用開發商和用戶:報紙連接讀者和廣告商；家用電子遊戲遊戲機連接遊戲開發者和遊戲玩家。這裏的關鍵是，多邊平臺必須能夠同時吸引和服務所有的客戶群體，並以這種方式創造價值。
多邊平臺對於特定用戶群體的價值，本質上取決於這個平臺“另壹邊”的用戶數量。如果遊戲足夠多，壹個家庭遊戲平臺就能吸引足夠多的玩家。另壹方面，如果已經有足夠多的遊戲玩家在玩遊戲，遊戲開發商也會為新的電子遊戲遊戲機開發(更多)遊戲。因此，多邊平臺往往面臨“先有雞還是先有蛋”的困境。
解決這個問題的方法是瞄準壹個群體。雖然多邊平臺運營者的主要成本是運營費用，但他們往往通過提供低價甚至免費的服務來吸引壹個群體，並依靠這個群體來吸引另壹個群體。多邊平臺的運營者面臨的困難是選擇哪個群體，以什麽樣的價格吸引他們。
在免費的商業模式中，至少有壹個龐大的客戶群可以享受持續的免費服務。免費服務可以有多種模式。通過商業模式的其他部分或其他客戶群向非付費客戶群提供財務支持。
基於廣告的免費商業模式是多邊平臺的壹種表現。平臺的壹方旨在用免費的內容、產品或服務吸引用戶，平臺的另壹方通過出售廣告位來創收。
在免費增收的模式下，大量基礎用戶受益於免費的產品或服務，沒有任何附加條件。大多數免費用戶永遠不會成為付費客戶:只有壹小部分用戶，通常不超過10%的所有用戶，會訂閱付費增值服務。這壹小部分付費用戶支付的費用將用於補貼免費用戶。這種模式只有在服務額外免費用戶的邊際成本極低的情況下才有可能。在免費增收模式下，關鍵指標是向單位用戶提供免費服務的成本和免費用戶向付費用戶的轉化率。
以RedHat的案例為例，我了解到類似的短信服務平臺從運營商那裏購買短信通道，然後租給多個企業賺取服務費，因為沒有企業願意承擔直接從運營商那裏購買短信通道的高額成本。
在免費增收的模式下，少數為高級服務付費的客戶補貼了大量不付費的客戶。但是，保險模式則相反。在保險模式中，大量用戶定期支付小額費用，以保護自己免受小概率事件的影響，這些事件壹旦在財務上發生，將具有毀滅性。簡而言之，大量的付費客戶補貼了少數有實際需求的客戶，付費客戶隨時可以成為受益客戶群體的壹員(即被補償客戶)。
誘餌釣魚(Lure fishing)是指通過廉價、有吸引力甚至免費的初始產品或服務，促進未來重復購買相關產品或服務的壹種商業模式。這種模式也被稱為虧本交易或剃刀和刀片模式。虧本特價是指最初補貼甚至虧本提供的產品或服務，目的是隨後從顧客那裏購買利潤。
剃刀和刀片被用來描述用最初的產品或服務吸引顧客並從隨後的銷售中獲得收入的常見想法。移動通信線路就是壹個很好的例子，移動網絡運營商向免費手機提供綁定服務訂閱是標準做法。運營商最初是賠錢免費贈送手機，但可以通過後續的每月服務費輕松彌補損失。運營商用免費產品提供即時快感，然後產生經常性收入。
1904年，金·吉列向市場推出了第壹款可更換的剃須刀刀片，並以極低的折扣出售刀架，甚至作為其他產品的贈品，以此來創造對壹次性刀片的需求。該模型的關鍵是找到廉價甚至免費的初始產品與後續重復消費產品之間的密切關系。控制這種“鎖定”的關系是成功的關鍵。通過專利限制，激烈地保證競爭對手不能為吉列刀架提供更便宜的刀片。剃須刀是世界上保護最完善的消費品，擁有超過1000項專利/*低價打印機和高價墨盒*/
開放式商業模式可用於通過與外部合作夥伴的系統合作來創造和獲取價值的企業。這種模式可以是“由外而內”，將外部的想法引入公司，也可以是“由內而外”，將公司內部閑置的想法和資產提供給外部合夥人。
我剪不出大致的款式清單。抱歉，我要去買壹本參考書。
建立基於客戶洞察的商業模式。我們應該從客戶的角度來看待商業模式，這將使我們能夠發現新的機會。這並不是說商業模式是按照客戶的思維來設計的，而是在評估商業模式的時候需要整合客戶的思維。創新的成功取決於對客戶的深刻理解，包括環境、日常事務、客戶的關註點和願望。采用客戶視角是整個商業模式設計過程的指導原則，它應該指導我們對價值主張、渠道接入、客戶關系和收入來源的選擇。
真正的挑戰是建立對客戶的透徹理解，並基於這種理解選擇商業模式設計。在產品和服務設計領域，許多領先企業與社會學家合作，加深對客戶的了解。創新的挑戰是基於對客戶的深刻理解，而不是簡單地問他們需要什麽。
另壹個挑戰是知道哪些客戶該聽，哪些該忽略。我們應該避免過於關註現有的客戶群，而應該關註新的和令人滿意的客戶群。許多商業模式創新之所以成功，正是因為它們滿足了新客戶未得到滿足的需求。
首先找出客戶細分群體，選擇壹個開始客戶描述分析。首先，給客戶壹個名字和壹些人口統計特征，比如收入和婚姻狀況。然後問答以下六個問題，並在活動掛圖或白板上描述您新提名的客戶。我們的目標是從客戶的角度出發，不斷質疑妳的商業模式中的假設。
產生新的商業模式想法。設計壹個新的商業模式，需要產生大量的商業模式創意，篩選出最好的創意。這個收集和篩選的過程叫做創意構思。當設計壹個新的商業模式時，挑戰是忽略現狀，不再關註運營，這樣我們才能獲得真正新的想法。
創意構思的兩個階段:創意生成，註重數量。創造性的綜合，討論所有的想法，把它們結合起來，歸納成幾個可行的選擇。這些方案不壹定代表顛覆性的商業模式，也許只是稍微擴展了妳現有的商業模式。
我們可以把創新分為四種集中點不同的商業模式創新，而這四種集中點中的每壹個都可以成為重大商業模式變革的起點。有時候，商業模式可以來源於多個集中點。
資源驅動的創新來源於組織現有的基礎設施，或者合作關系的擴展，或者現有商業模式的轉變。
產品/服務驅動的創新是通過建立新的價值主張來影響其他商業模式構件。
客戶驅動的創新是基於客戶需求，降低獲取成本或提高便利性。像所有來自單壹焦點的創新壹樣，客戶驅動的創新也會影響商業模式的構建。
金融驅動的創新是由收入來源、定價機制或成本結構驅動的，這也會影響商業模式的其他組成部分。
多中心驅動的創新是由多個集中點驅動的，並將顯著影響商業模式的其他組成部分。
視覺思維的價值。視覺思維對於商業模式的相關工作至關重要。我們所說的視覺思維是指利用圖片、草圖、圖表、便利貼等視覺工具來構建和討論事物。因為商業模型是壹個由各種構建模塊及其關系組成的復雜概念，如果不描繪它，將很難真正理解壹個模型。
視覺語法。它為勾畫業務模型所需的信息提供了可視化和文本化的指導，因為它會告訴您哪些信息應該放在業務模型的哪個部分。
把握大局。通過在商業模式的畫布上描繪所有的元素，可以直觀地展示商業模式的整體情況。
查看關系。商業畫布可以清晰地表達各種商業元素之間的關系。
收集參考點。妳可以把心理假設貼出來，變成明確的信息供參考。
* * *同壹語言。提供詞匯和語法，幫助人們更好地相互理解，提高凝聚力。
* * *身份的埋解。不同部門的員工對商業模式缺乏全面的了解，業務畫布可以讓大家快速了解商業模式。
靈感觸發。商業畫布上的創造力會帶來更多的創造力。
示範。幫助您徹底思考修改業務模型元素的系統性影響。
內部/外部促銷。讓內部/外部人員清楚地理解想法和計劃。
講故事的目的是將商業模式以具體的形象呈現出來，從不同的視角塑造不同的人物形象，比如以下兩個視角:
站在公司的角度，讓員工成為故事的主角，因為員工頻繁關註客戶的煩惱，新的模式可以解決這些煩惱。在這樣的故事中，員工反映了商業模式的內部運行機制，為新模式的推廣提供了基礎。
站在客戶的角度，客戶說出自己的煩惱和必須解決的問題。然後講講妳的公司是怎麽幫他創造價值的。在故事中，她描述了自己得到了哪些產品和服務，這些產品和服務是如何解決他的問題的，以及他作為消費者願意為哪些產品和服務買單。
基於場景的商業模式設計。情景推測:把抽象的概念變成具體的模型。以下是兩種情況:
客戶場景推測，客戶如何使用產品和服務，什麽類型的客戶在使用，他們的關註點、願望和目的是什麽。這種基於客戶洞察的場景推測更進壹步，將對客戶的理解整合到壹組獨特而具體的圖像中。通過描述具體的情景，關於客戶的情景推測可以具體生動地展現客戶的洞察。
未來場景推測，說白了就是推測未來，假設未來會發生什麽樣的變化，然後針對每壹個變化設計和測試商業模式。這種方法旨在業務創新，幫助公司更好地應對未來的發展。
業務模型是在特定的環境中設計和實現的。建議將業務環境大致劃分為四個主要領域類別:
市場問題。從客戶和提供給客戶的產品或服務的角度，發現推動和改變市場的關鍵因素。
市場細分。發現主要的細分市場，描述它們的吸引力，並發現新的細分市場。
需求和要求。列出市場需求並分析市場需求的當前服務水平。
轉換成本。描述與客戶依賴競爭對手的行為相關的因素。
收入吸引力。找出與收入吸引力和定價能力相關的因素。
競爭對手。發現當前的競爭對手及其比較優勢。
該行業的新加入者。發現新的新興行業競爭對手，判斷他們是否以不同於妳的商業模式與妳競爭。
替代產品和服務。描述貴公司產品和服務的潛在替代品，包括來自其他市場和行業的替代品。
供應商和其他價值鏈參與者。在妳公司的市場中，描述目前關鍵的價值鏈參與者，並找到新出現的參與者。
利益相關者。確定哪些參與者可能會影響妳的公司和商業模式。
技術趨勢。發現可能威脅、改變或改善公司業務模式的技術趨勢。
監管法律法規趨勢。描述影響妳的商業模式的法律法規及其變化趨勢。
社會和文化趨勢。發現可能影響妳商業風格的主要社會趨勢。
社會經濟趨勢。總結與妳的商業模式相關的主要社會經濟趨勢。
全球市場形勢。從宏觀經濟角度總結當前全球市場的整體情況。
資本市場。描述壹下與妳的資金需求密切相關的資本市場情況。
商品和其他資源。關註妳的商業模式中所需資源的當前價格和未來趨勢。
經濟基礎。描述妳的商業環境中的經濟基礎。
就像每年體檢壹樣，定期評估商業模式是壹個重要的管理工具，可以評估壹個機構在行業中的“健康”程度，並及時做出壹些相應的調整。這種健康檢查可以成為商業模式持續改進和優化的基礎。
《藍海戰略》這本書可以看看。
滿足市場，滿足被忽視的市場需求。
將其投放市場，並為市場帶來新技術、產品和服務。
完善市場，通過更好的商業模式來完善、顛覆或改變現有市場。
創造壹個市場，建立壹個全新的市場。
為成功的商業模式設計項目做準備。
活動:確定項目目標，測試初步的商業想法，規劃，組件設計團隊。
關鍵:合適的隊友，經驗，知識。
風險:高估最初想法的價值。
研究和分析商業模式所需的要素。
活動:環境分析、潛在客戶研究、行業專家訪談、以往實踐(失敗案例)研究、想法收集。
關鍵:對潛在目標市場的深刻理解，超越傳統目標市場定義的界限。
風險:過度研究(研究與目標脫節)，受前觀念影響，研究結果不客觀。
建立和測試可行的商業模式選擇，並選擇最好的壹個。
活動:頭腦風暴、原型制作、測試和選擇。
要點:與不同部門的員工壹起設計，透過現狀看本質，投入時間，探索各種商業模式的能力。
風險:低估或壓制大膽的想法，過快地愛上壹個想法。
在真實環境中實現業務模型原型。
活動:交流和參與，實施。
要點:最好的項目管理，快速調整商業模式的能力和意願，新舊模式的平衡。
風險:積極性降低，減弱。
結合市場反饋來調整和修改商業模式。
活動:分析環境，不斷評估自己的商業模式，換個角度思考自己的商業模式，調整自己的商業模式，配合公司的整體戰略，處理模式之間的協同和沖突。
關鍵:長期、主動和商業模式管理。
風險:成為成功的犧牲品，安於現狀，未能及時調整。
管理團隊
管理團隊簡介
為什麽我們是壹個成功的團隊？
商業模式
願景、使命和價值
商業模式如何運作。
價值主張
目標客戶群
銷售計劃
核心資源和關鍵業務
財務分析
得失相當分析
銷售形勢的分析和預測
資本支出
生產費用
融資要求
外環境
宏觀經濟形勢
市場分析和主要趨勢
對手分析
商業模式的競爭優勢
實施戰略圖
項目
裏程碑
線路圖
風險分析
限制性因素和障礙
關鍵成功因素
具體風險和措施
摘要