2009年年報顯示，蘇寧電器2009年實現營業總收入583億元，同比增長16.84%，歸屬於母公司的凈利潤達到28.90億元，同比增長33.17%。在實現門店快速擴張的同時，利潤也同步增長。這與零售行業普遍存在的連鎖銷售企業規模與利潤率成反比的現象形成了鮮明對比。對此，中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，蘇寧電器近年來壹直秉承外延式和內生式並行的兩種增長模式，始終保持家電連鎖企業中最高的“單店利潤水平”。最重要的原因是蘇寧後臺信息平臺系統的建設給內部管理帶來了壹系列革命性的影響。
來自沃爾瑪的啟示
沃爾瑪給蘇寧最大的啟示不是其全球配送和年營業額2000億美元，而是其面向全球連鎖經營的信息和物流配送體系。
“在客戶付款的那壹刻，相關產品的銷售信息已經傳輸到蘇寧的ERP系統中——即使妳在蘇寧的南京總部，只要妳有足夠的權限，隨時可以查看蘇寧在全國任何城市任何門店的實時銷售狀態。同時，蘇寧的ERP系統與部分上遊供應商實現了B2B對接，供應商可以隨時掌握商品的銷售和庫存狀況，獲取用戶信息。與此同時，蘇寧客服系統立即啟動自動調度、自動配載等程序，並傳遞到位於北京蘇寧的物流基地。物流基地的工作人員開始進行壹系列的發貨準備，包括商品分類、汽車調度，這些都是基於蘇寧的信息化。”蘇寧電器華北管理總部CEO範誌軍對《第壹財經日報》記者表示。
蘇寧是國內最早專註於信息化建設的家電連鎖企業，這主要源於蘇寧電器董事長張對連鎖經營未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛興起的時候，張就提出了“在全國建1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪”的目標。
“沃爾瑪給蘇寧最大的啟示不是2000億美元的全球配送和年營業額，而是其用於全球連鎖經營的信息和物流配送體系。”張對說道。
為實現這壹目標，張意識到，在專註零售業務發展的同時，要把企業IT應用與企業管理的整合能力提升到戰略高度，必須與最有實力的能夠整合管理咨詢與IT服務的咨詢服務公司緊密合作。最終，蘇寧電器選擇IBM咨詢公司作為其信息開發合作夥伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM保持戰略合作夥伴關系，斥資3億元優化全系統管理，提升IT應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設項目，建立基於多維管控的信息平臺。
張表示，蘇寧旨在建立“e鏈”模式，實現與供應商和市場信息的對接，實現以客戶為中心的采購、銷售、庫存和售後服務的協同。為了進壹步明確與供應商的商業模式對接，蘇寧電器對返利模式進行了簡化，此次調整就是試圖形成銷售與利潤的壹壹對應關系。此外，蘇寧還提出三年內建設包括15個物流基地在內的“3515”計劃，建設大型物流基地，實現營銷業務、采購業務、物流業務的集中運營。據蘇寧測算，壹個區域物流基地的平均投入在2-3億之間。隨著這壹計劃的實施，蘇寧整體投資將超過6543.8+02億元。當然，全國現代物流體系建成後，也會為蘇寧的後續發展打下非常堅實的基礎。目前國家出臺了振興物流建設的相關政策，土地成本和建設成本也在下降，這也給選址帶來了便利，所以也是蘇寧加快和加大建設的好機會。
制造商之間的B2B對接
三星、海爾等供應商可以隨時接入蘇寧的ERP系統，查看自己產品的銷售進度和庫存情況。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸獲得的市場信息，供應商可以更快地清理庫存，生產適銷對路的產品。
蘇寧ERP信息平臺的建設不僅是針對內部，也是對供應商開放的。目前，蘇寧零售終端門店超過900家，供應商數量超過1000家。供應鏈運作相當復雜。對於下遊業務，蘇寧電器需要通過分布在全國各地的門店將商品銷售給最終消費者；對於上遊業務，蘇寧電器還需要與供應商在商品、采購計劃、訂單、收發、結算對賬、信息交流等方面進行溝通。，包括物流、資金流、信息流等交叉運營。因此，供應鏈上的每壹個環節是否增值，增值多少，都會影響蘇寧電器和上遊供應商的競爭力。
“起初，蘇寧和三星都有自己獨立的信息系統。當時的合作模式是:三星根據蘇寧的訂單供貨，銷售情況只能在月度或季度對賬時了解。這樣造成的直接結果是，熱銷產品往往缺貨時無法及時補貨，而滯銷產品只能在倉庫裏慢慢貶值。”壹位三星彩電市場負責人向記者介紹。
為了彌補上述缺陷，蘇寧通過B2B信息技術直接與供應商對接。據蘇寧信息部何介紹，三星、海爾、是首批與蘇寧電器進行B2B對接的供應商。這些供應商可以隨時接入蘇寧的ERP系統(通過蘇寧的壹個公共平臺實現雙方ERP系統的對接)查看自己產品的銷售進度和庫存情況，降低業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸獲得的市場信息，供應商可以更快地清理庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這個循環中得到完善。
正因如此，LG和三星的客服在第壹時間掌握了其商品用戶的信息，可以根據各自品牌的要求及時回訪用戶，更好地完善售後服務。
物流基地的流程優化
根據客戶要求的送貨地點，蘇寧的信息系統可以計算出團隊應該如何設計路線，以節省更多的汽油。
物流配送網絡是零售企業的核心競爭力之壹，也是零售企業僅次於物業成本的第二大成本支出。位於北京通州的蘇寧北京物流二期基地已經開工，這是範誌軍非常重視的項目之壹。因為這意味著華北地區更多分散的後臺服務系統將被納入集中管理體系，商品銷售和資金流轉的速度將大大提高。
蘇寧2009年財報顯示，在物流基地建設方面，蘇寧電器在沈陽、北京(二期)、成都、無錫、天津等地區的物流基地已進入建設階段；全年完成10物流基地選址工作，選址近20個。2009年蘇寧全國零售配送能力比2008年增長30%，日最高配送能力比2008年增長25%。
在蘇寧北京物流基地(壹期)的倉庫裏，記者看到壹臺夾持機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上搬下來，貼上蘇寧自己編的條形碼，然後分批放到貨盤上入庫。為了保證產品不被損壞，每個托盤都會用繩子固定。必要時，還會對部分商品進行抽樣和開箱檢驗。據介紹，壹般情況下，這麽大的倉庫，員工只有三五個人。物流基地的工作人員告訴《第壹財經日報》記者，大部分工作都是通過電腦系統完成的。
據這位人士介紹，經過流程優化，這樣的配送流程5分鐘就可以完成。其實優化過程很簡單，就是增加了壹個預約環節:發貨前預約，到了發貨時間，只需要在系統上打壹個內部發貨單，就能清楚地知道發貨車應該停在哪個站臺，哪個發貨門。由於機械化操作，效率提高了很多。以前八個人卸壹批貨要40分鐘，現在壹個人挑卸只需要20分鐘。
此外，根據訂購者要求的交付地點，蘇寧的信息系統還可以計算出團隊應該如何設計路線，以節省更多的汽油。當然，這個功能在壹定基礎上對電子地圖的要求非常高，所以只在重點大城市使用，但效果看起來不錯:過去可能需要四個人三個小時的調度工作，現在只需要幾秒鐘就能出結果。更重要的是，根據經驗，預計2011上半年全國實行自動排班系統後，蘇寧總運輸裏程將下降40%。
案例回顧
消除牛鞭效應
企業在競爭中刺激消費者最直接的方法之壹就是投入各種營銷活動，如打折、贈送、返現等。本質上，這些都是讓商品價格波動，從而在短時間內吸引消費者購買欲望的行為。
這通常是我們看到的企業最表面的壹面，但真正讓企業擊敗對手的是幕後的力量，也就是供應鏈之間的競爭:企業與上遊供應商之間的默契配合和無縫對接，讓貨物順暢流動，真正完成貨物在最終銷售環節的“驚險壹躍”。
蘇寧電器這樣的零售商意識到，銷售總是伴隨著庫存。合理的庫存管理不僅可以消除不必要的物流成本、人力成本和資本價值占用，更重要的是可以為壹線銷售提供快速反應的可能，消除缺貨帶來的客戶流失。而如果零售領域的信息不穩定或者傳遞不及時，就會給上遊供應商制造災難。
供應鏈管理中有壹個著名的術語，叫做“牛鞭效應”。是指當信息流從最終消費者傳遞到上遊原始供應商時，不能得到有效享受，使得信息被扭曲並逐漸被誤解和放大，導致需求信息波動越來越大，制造商和零售商之間的“頭”和“尾”就是典型的牛鞭效應。
消除牛鞭效應需要多種方法，核心是實現供應鏈成員間的信息共享。在這種情況下，為了提高銷售與庫存的高效銜接，作為零售端的蘇寧電器與上遊制造端的三星、海爾、摩托羅拉、LG等廠商利用ERP信息技術打造供應鏈管理的透明化，兩者之間的數據對接可以有效控制訂單，縮短訂單周期，降低物流各環節的不確定性。這種利用物流信息技術的方式在沃爾瑪也可以找到:在沃爾瑪的供應商指南版本的變化中，我們看到每壹個合作要求都是考慮如何更有效地實現與上遊供應商的高效合作。
當然，要想讓物流信息技術發揮更大的作用，壹定規模的區域性物流(配送)中心也必須跟上步伐，才能有序地安排貨物的物理空間和時間！
善對事物是虛假的。
受黃光裕案影響，國美業績低迷壹年多，全國家電連鎖格局正從“美蘇”雙雄慢慢向蘇寧傾斜。3月16日，蘇寧電器公布2009年業績報告。公司全年總收入583億元，較2008年同期增長16.84%，凈利潤28.9億元，增長33.17%。
但這樣的業績還是不能讓蘇寧管理層滿意。年報發布次日，蘇寧電器總裁孫為民向《商業周刊》表明態度:“我們2009年的增長是近年來最差的壹年。”
從全行業來看，蘇寧電器全年28.9億元的凈利潤十分可觀，其競爭對手國美電器已公布2009年前三季度凈利潤總額為9.33億元。2009年蘇寧電器的應付票據(企業在商品購銷活動中結算的商業票據，屬於短期負債)同比增長97.72%，這也說明在“國美事件效應”下，蘇寧在產業鏈上的話語權得到了提升。
這不是壹個簡單的“剩者為王”的故事。截至2009年底，蘇寧連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省份的300多個城市，並延伸至香港和日本。蘇寧擁有65，438+0，000家連鎖店，80多家物流配送中心，3，000家售後網點，營業面積500萬平方米，較2008年同期增長65，438+05.33%，但蘇寧2009年管理及銷售費用率下降65，438+0.04個百分點。
在規模擴張的同時，運營費用得到了有效控制甚至下降。孫為民認為，這得益於蘇寧多年的管理，尤其是在信息化方面的實踐。
“美蘇霸權”
“假馬，不夠，且去千裏；假裝成船的人不會遊泳，但他不會遊泳。君子性不異，善惡也是事。”戰國時期的荀子曾經說服世人“善事”的好處。20年前畢業於南師大中文系的蘇寧董事長張對此深有體會。
中文系出身，並不妨礙他有條不紊的思維和超強的吸收新技術的能力。蘇寧是國內首家使用ERP管理軟件的家電連鎖企業。蘇寧ERP管理系統，2000年推出，是武漢金立軟件公司根據張的要求定制的，適用於蘇寧各子公司內部資源規劃，用於解決子公司多點銷售、信息、服務等功能的軟件。由於當時的合同中沒有約定該系統不能銷售給行業內的競爭對手，此後國美、五星、大中型電器連鎖企業都在使用這個由蘇寧和金立聯合開發的ERP系統。蘇寧在信息化管理上的先發優勢正在逐漸減少。當年，張為此批評過蘇寧的IT總監。
很快，張就忘記了擔心失去ERP信息化的優勢。從2000年開始的幾年裏，這個行業乃至國內所有零售業態都進入了“跑馬圈地”式擴張，尤其是黃光裕領導下的國美。
雖然蕭何成功了，蕭何失敗了，但黃光裕確實是控制資本的高手。2004年，蘇寧、國美相繼上市。黃光裕財富爆發，身家6543.8+005億元，成為胡潤百富榜上的中國首富。據此，蘇寧上市後，張的身家僅為31億元。
國美上市後並沒有慢下來。2005年，借助香港市場的現金，黃光裕將國美門店從200家擴張到400家，平均不到兩天就開了壹家店。其瘋狂擴張的速度讓他所有的對手都大吃壹驚。相比之下，蘇寧在這壹輪“類金融”發展中處於劣勢。
如果找不到自己強大的工具，就只能看著別人成功。這顯然不是張想要看到的。2005年夏天，他讓孫為民聯系SAP和IBM，計劃在中國同步推出SAP/ERP系統，實現跨地區、跨公司的資源共享，提高整個公司的運營效率。
SAP接待了來自中國零售業的第壹個客戶。作為系統供應商，SAP和實施者IBM提出了壹個需要兩年時間來實施的方案。但是時間不等人。國美正在積極籌劃收購國內第三大家電零售行業永樂電器，戰火已經越燒越大。孫為民最後給了他們9個月的時間來實施。這給三方都造成了壓力，於是SAP三次從德國總部抽調業務專家支援中國。
終於在2006年4月，蘇寧實現了系統的全國上線。通過SAP/ERP項目的實施，蘇寧逐步將傳統的粗放型經營模式提升到現代化運營層面。為了防止再次泄密，蘇寧還與SAP、IBM簽訂了保密協議。
在實施SAP/ERP之前，蘇寧電器每1億元銷售額需要1，000平方米的倉儲面積，現在倉儲面積縮減到了600平方米，為蘇寧節省了40%的成本。
2006年，國美成功收購中國永樂，2007年，收購大中電器。這兩次收購讓國美的門店躍升至1000多家，成為行業巨頭。雖然門店數量比不上銷售網絡，但讓張有信心的是，蘇寧可以在自己的信息化道路上不斷進步。之後，蘇寧在全公司推廣多媒體監控系統和聯合視頻會議系統。
20多年前，通過在商店裏銷售商品，張能夠捕捉市場信息，把握市場和企業的脈搏。如今，張足不出戶就能看到各個商場的人氣和員工的工作狀態。通過看當地公司的客流和資金流，結合ERP系統顯示的實時銷售數據，他可以及時準確的做出相應的決策。此後，通過聯合視頻會議系統，公司管理層可以與子公司和職能部門進行溝通和指導，確保指令清晰快速地傳達給各級員工，管理層的執行力大大提高。
網購時代的顛覆性變革
此時，國美和蘇寧很難輕易擊敗對方。勝負主要看時間，運氣和誰的失誤少。5438+065438+2008年10月，隨著黃光裕被警方帶走，勝利女神開始站在蘇寧這邊。在沒有競爭對手的情況下，憑借自己強大的效率工具，蘇寧確立了行業領導者的地位。
但此時，行業環境已經發生了變化。即使沒有全球金融危機，整個家電連鎖業也告別了高增長時代，平均利潤率壹直在降低。作為行業龍頭企業，蘇寧近三年的業績增速也在逐漸放緩。其年增長率從2007年的93.42%下降到2008年的48.09%，再到2009年的33.17%，這也是孫為民對2009年業績報告不滿意的主要原因。
2009年9月14日，蘇寧再次與IBM合作，提出以IBM的“智慧地球”理念打造“智慧蘇寧”。“企業變大了，提升的空間也會變大，但最終目的是通過信息技術和業務體驗的結合，更深層次地挖掘各種數據的價值，改善無序低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更好的購物體驗。”蘇寧總裁孫為民向《商業周刊》詳細解釋了“智慧蘇寧”的構成和實踐現狀。
簡單來說，在SAP/ERP系統的最後階段，蘇寧只是實現了與上遊供應商的ERP系統的互聯互通，提高了交易流程的效率。但現在，在與供應商的ERP系統互聯互通中，蘇寧不僅享受商業信息，還為供應商提供增值數據服務。通過兩個系統的鏈接，供應商可以進入蘇寧的信息系統，隨時查看自己產品的銷售進度和庫存情況，讓供應商更快的清理庫存，生產出適銷對路的產品。
此前，海爾家電從生產到上市，大規模流通需要3個月左右的時間。轉型後，海爾在蘇寧連鎖店推出新品的時間縮短至1個月，大大加快了產品流通效率，蘇寧也獲得了更多的新品首發權。當然，這個增值服務不是免費服務。對於蘇寧來說，與供應商共享後臺信息，不僅可以拉近供應鏈上下遊關系，每年還可以產生至少6543.8+億元的收入。
“目前，我們只與供應商共享銷售和庫存信息，而不與客戶共享。”孫為民解釋說，蘇寧的信息化是從消費者售後服務體系開始的，但這是壹個靜態的體系。今天的蘇寧售後服務體系是動態的，是可以監督的。
除了自身業務的引導，蘇寧也在積極拓展客群的增值服務。蘇寧正在搭建壹個基於會員管理的平臺。未來，蘇寧電器會員的積分可以與更多門店、商場的積分進行兌換，實現會員資源的互換。同時，蘇寧也加大了與電信運營商的合作，積極搭建移動增值服務平臺。活動和促銷信息的實時發布只是蘇寧建設移動增值服務平臺的壹個目的，更重要的意義是利用這個平臺實現“增值”。“如果平臺運營的好，我們甚至可以做SP運營。”孫為民對自己的體系很有信心。
但是考試就在眼前。從經濟學的角度來看，只要壹個行業的利潤率高於資本的平均利潤率，而龍頭企業又不能設置太高的進入門檻，就會有很多企業湧入。在實體店的運營中，蘇寧的前期投入已經成為不可逾越的資金門檻。在這個領域，除了那些老對手之外，很難找到能讓張皺眉的新企業。然而，隨著網購時代的到來，整個業態面臨顛覆性的變化。2009年6月至9月，淘寶數碼家電產品交易額為430億元，全年有望達到600億元，幾乎相當於蘇寧全年銷售額。淘寶也於2010年6月正式上線“淘寶電器城”。此外，JD.COM商城、新七天、世紀電器網等3C專業網上商城也在分享中國不斷增長的3C家電消費市場。
根據市場研究公司艾瑞咨詢的報告，2009年中國網購市場交易規模達到2483.5億元，其中家電網購超過400億元，2009年銷售額年增長率達到200%。德國市場研究公司GFK更為樂觀，預測2010年國內家電網購規模近800億元。
作為傳統實體店業態的行業龍頭，張自然不敢掉以輕心。2月1日，蘇寧網購平臺“Suning.cn”正式上線，將自主采購、自主運營，由此蘇寧電器正式發力電子商務B2C領域。
這其實是蘇寧SAP/ERP系統在終端的進壹步延伸。在過去五年與IBM的合作中，蘇寧在內部組織管理和供應鏈上實現了“智慧管理”。雙方下壹階段合作的重點是將智慧模式應用到銷售終端，打造“智慧購物”。目前，雙方已經制定了詳細的推進計劃，為蘇寧建設零售研究院，探索最新零售技術，開發新零售模式概念店，共同打造智慧網購平臺，為消費者提供“智慧購物”體驗。
在實體店、物流中心、服務網點的支持下，蘇寧易購上線以來周銷售額增長20%以上，服務平臺、采購優勢等有利因素。Suning.cn計劃在三年內占據中國家電網購市場20%以上的份額，成為中國最大的3C B2C網站。