關鍵詞物流系統成本控制第三方物流
物流總費用占我國GDP的比重從1998下降到21.4%，連續7年在這個百分比上徘徊，2004年仍在21.3%。而國外發達國家的水平在8%~10%左右。到目前為止，我國物流業仍處於初級階段，停留在粗放經營的水平，質量和效益都不理想。相比之下，現代物流理念傳入中國已有20多年，但物流在中國真正被企業重視，並被提升到企業戰略管理的高度。第三方物流在21世紀剛剛開始形成壹個實用的行業。
目前國內企業在物流成本的控制上還處於探索階段，大部分是感性的。提出物流支出重要性的“黑大陸”理論，指出人們對物流支出認識非常片面的“物流冰山”理論；闡述了物流成本控制是企業利潤的“第三利潤源”的假設。中國企業被國外的科研成果弄得眼花繚亂，比如“物流ABC”計算法，這是壹種簡單易行的物流成本計算方法。值得我國企業警惕的是，這些理論都是基於對國際大型企業的調查。中國的物流行業基本上由規模不到50億美元的中小型企業組成。如何將世界上現有的先進物流理念合理應用於中國獨特的經濟狀況，已成為亟待解決的重大課題。
1物流系統成本
物流體系涵蓋運輸、倉儲、包裝、裝卸、配送、配送加工、物流信息等環節。從企業的角度來說，需要降低的不是系統中某個環節的成本，而是從全局來控制最終的系統成本。為了實現這壹目標，必須調整、改進和優化整個物流系統，以盡可能低的物流成本提供最高的物流服務質量。物流子系統在合理優化的基礎上相互聯系、相互適應，形成最佳的結構和運行機制，既能充分發揮各子系統的效率，又能充分體現系統的整體效率。最後，保證物流系統有能力根據貨物的種類、數量、交付要求和運輸條件，使貨物從產地經過最少的環節，以最經濟的路線按時保質地送達用戶手中，從而達到降低物流成本、提高經濟效益的目的。
說到物流系統，沃爾瑪集團是不可或缺的企業。經過44年的經營，沃爾瑪在美國有3000多家連鎖店，在海外有1000家，員工88.5萬人。它是世界上最大的零售企業。它實施的成本領先戰略涵蓋了商品采購、儲存和營銷過程中各個環節的成本和費用控制。該公司建立了62個配送中心，為全球4000多家連鎖店提供配送服務。全公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應。沃爾瑪在美國擁有近3萬輛大型集裝箱拖車和5500輛大型貨運卡車。全年總運輸量達77.5億箱，總行程6.5億公裏。配送中心是全自動化的。每件商品都標有條形碼，商品由十幾公裏長的傳送帶運送。每件商品的存儲位置和交付都由激光掃描儀和計算機跟蹤。沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，甚至有自己的衛星，為的就是在這樣的規模上合理管理商品的采購、庫存、物流和銷售。沃爾瑪的物流系統是壹個整體系統。壹方面可以保證及時有足夠的貨架，另壹方面也會盡量減少庫存。
2整合物流系統的思想
現實中，最高的物流服務水平和最低的物流成本不可能同時成立，兩者之間存在壹種“二律背反”關系。高水平的物流服務需要大量的庫存、充足的運費和足夠的倉庫容量，必然導致較高的物流成本；物流成本低，需要的庫存少，運費低，倉儲量少，必然會減少服務項目和服務水平及標準。沃爾瑪在美國的物流系統從其現有的經濟規模上解決了“二律背反”，在最高的物流服務水平和最低的物流成本之間找到了有機的平衡。其在美國的自動化配送中心是當今公認的最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實施“天天平價”提供了可靠的物流保障。然而，進入中國市場的沃爾瑪並沒有立即將其在美國的商業模式復制到中國。而是根據實際情況，逐步適時合理地設置采購中心和配送中心，有序提升其自動化水平。沃爾瑪的這種態度值得中國企業深思。
(1)運輸成本控制。受限於規模，中國企業短時間內沒有必要也不可能擁有巨大的運輸能力，更不用說廣泛使用GPS定位等技術。這就要求企業充分利用現有的社會設施，從大局出發，爭取運輸距離短、運輸能力低、中間作業少、到達速度快、運輸成本低、運輸質量高，高效規劃航空、鐵路、公路、水路聯運。
(2)配送成本控制。即使是實力雄厚的沃爾瑪，來到中國後也沒有立即建立大規模的配送中心，而是根據發展戰略逐步發展業務。中國企業也應遵循這壹原則，根據網點分布和發展規模設立配送中心。目前壹些生產企業的內部物流根本不需要考慮建立配送中心，只需要優化倉儲即可。
(3)物流設施設備合理化。每個企業的物流都有自己的特點，企業要合理選擇物流設備設施。倉庫是自建還是租賃，需要設置什麽樣的貨架，用什麽樣的材料和規格做什麽樣的托盤，用什麽樣的運輸、搬運工具和車輛，都是每個企業要認真考慮的問題。物流設施和設備不要求全面，但必須能適應企業的特點。以商品流通為主的武漢鐘白倉儲配送中心，擁有自己的歐式倉庫，托盤貨架和重力貨架相結合，使用塑料托盤，配備廂式貨車和包括“蚯蚓”在內的4臺叉車，滿足物流需求。以第三方物流為主的招商局武漢分公司，租用倉庫，使用托盤貨架，主要使用木質托盤，實行路鐵聯運，配備兩種叉車，全公司員工不到30人。
(4)適度的信息系統。伴隨物流始終的信息流決定了物流系統的有效性，引導著資金流的運作。當代社會需求多樣化、個性化，生產類型向多品種、小批量方向發展。生產加工設備也從專用加工設備的流水線轉變為具有多功能加工中心的柔性加工系統(FMS)。以壹家中型商品流通企業為例，其經營品種至少在5000種以上。由此產生的大量信息遠遠超過了人類的計算能力。為了適應這種變化，物流系統必須實施高度的信息化。但是這個信息過程可以而且應該是漸進的。沃爾瑪使用大型計算機在美國建立數據中心，而武漢鐘白倉庫和配送中心僅使用相對少量的電子設備，如手持掃描儀和電子計數器。不存在信息系統是否先進的問題，而是能不能滿足企業的物流管理和成本需求。
3物流系統的擴展
物流系統的成本控制不能局限於企業內部。事實上，企業物流系統已經發展成為供應鏈的有機組成部分。以神龍汽車有限公司為例，該公司相當壹部分零部件是由武漢本地的汽車零部件企業采購的。神龍公司通過資格審查和招標的方式選擇供應商，並與之成為同壹利益主體。通過信息共享和相互協調，保證了神龍汽車的零配件供應，使得神龍公司內部物流運行順暢，也有助於公司控制采購成本，保證產品質量。
實際上，企業供應鏈只考慮供應商、制造商和銷售商，沒有充分考慮所有利益相關者。從廣義上講，物流系統還包括上下遊客戶和企業的所有利益相關者。將這些因素加入到企業的物流系統中，再整合資金流和信息流，就構成了壹個相對完整的企業價值鏈。這裏的利益相關者是指所有受企業經營活動影響的主體。以某啤酒生產企業為例，其通過經銷商將產品送達消費者手中，相關利益方可能包括消費者、第三方物流企業、啤酒廠周邊居民甚至相關政府職能部門。消費者是產品物流的終點，第三方物流可以為企業提供服務，工廠周邊居民可能會因企業造成的環境問題要求賠償，政府職能部門可能會幹預企業的運營。企業價值鏈的優化要為高效生產提供保障，提高企業服務水平，合理降低成本，並適當關註企業的社會效益。否則，企業內部的物流系統可能會受到企業利益相關者的影響，達不到設計的初衷。
4摘要
21世紀，中國企業面臨全球化的挑戰，大部分行業產能過剩，買家購買力低於市場供給。在這種情況下，制造業和流通業都把降低物流成本、提高服務水平作為獲得競爭優勢的重要途徑。降低物流系統成本並不意味著同時降低服務水平。控制物流成本的目的是將物流成本降低到與服務水平提高的最佳匹配點或區間，從而達到降低企業成本的目的，更有效地促進企業增收節支。中國企業應該有選擇地吸收成功經驗，借鑒國際物流管理研究的成果，與理論界開展多方面的合作，加快中國物流的發展。
參考
1吳青義。現代物流概論[M]。北京:中國物資出版社，2003。
2鄒憲民。企業物流成本管理與控制[J].工業工程，2005(4)
3劉誌學。現代物流手冊[M]。北京中國物資出版社2002
4殷立新。合理化物流分析[J].鄭州經濟管理幹部學院學報，2005(3)