我壹邊仔細閱讀上面的文字，壹邊問她:“妳的工作很細致。這麽小的事非要提醒老板嗎？”
她笑著回答我:“我覺得，作為下屬，我應該時刻問自己三個問題:壹個領導需要什麽？”我能怎麽做呢？我該怎麽做比較好？這20條寫在紙上的東西，領導從來沒有向我要過。領導的做事風格是把握好宏觀，但容易忽略壹些小細節。既然領導有時候需要提醒，我作為下屬當然有這個責任。"
聽了她的話，我很感慨。
後來我再見到她時，她已經不做秘書了，成了集團的辦公室主任。她有這樣的發展我壹點都不意外，因為如果她是我的下屬，我願意給她這樣的平臺。
想要在職場上得到發展，首先要得到領導的重視，那麽如何才能成為領導特別重視的員工呢？做好每壹件事，超出領導的預期，這壹點很重要。
海爾集團的發展與CEO張瑞敏的努力息息相關。在談到海爾的發展時，張瑞敏贊揚了他的助手、海爾集團總裁楊綿綿以及全體員工。他對她評價很高:“我經常期望兩個，但她能做到十個。”
事實上，讓我們看看楊綿綿是如何做到的，並閱讀《第壹個遺囑執行人》和其他作品中介紹的壹些關於她的故事。
海爾的前身是青島東風汽車廠，主要生產電動葫蘆等小型機電設備。由於經營不善，海爾面臨破產。1984 12、時任青島家用電器公司副總經理的張瑞敏受上級委派創辦青島冰箱廠。張瑞敏上任後，決定引進德國利勃海爾冰箱生產線，實際上是購買了利勃海爾冰箱生產技術。
在張瑞敏的誠摯邀請下，楊綿綿參與了該項目的引進，並成為張瑞敏的主要助手。
幾乎所有人都不看好這個項目。用楊綿綿的話來說，當時的情況是:壹分錢都沒有，只有幾塊地和幾間破舊的房子，沒有人有信心引進自己沒見過也不懂的設備。
但是既然決定引進這個項目，就壹定要做好。既然決定生產冰箱，那至少要對冰箱的生產流程有個基本的了解。於是，張瑞敏讓楊綿綿去了解壹下情況。
經過詢問，楊綿綿發現中國沒有真正知道如何生產冰箱的技術人員。而她自己對冰箱的印象還停留在小時候看到的古董冰箱裏。
這麽大的進口項目，絕對不是壹群外行能操作的。於是，她特意去圖書館看了關於冰箱制造的書籍。她發現了壹本叫《冰箱》的書，寫得非常好，於是專程去上海咨詢這本書的作者，邀請他做企業顧問，請他詳細講解冰箱制作的基本原理。通過這樣的強化“學習”，楊綿綿對冰箱壹竅不通，初步掌握了相關知識。
之後，她派人向國內同行取經。回來後，她根據以前的知識設計了圖紙，開始了冰箱的制造和研究。
可以說，如果沒有當年楊綿綿非凡的執行力，海爾可能不會有後來這麽快的發展。
本來，張瑞敏只是想讓楊綿綿了解壹下情況。如果有很多人，也許他會走過場，或者幹脆把它留給壹般的仆人。畢竟，妳對冰箱的制造壹竅不通，怎麽可能這麽快就成為這方面的專家呢？更何況我是管理人員，具體研發完全可以交給技術人員。
但是楊綿綿不這麽認為。既然他決定轉行生產冰箱，他就必須成為這方面的專家。如果他沒有，又怎麽能管理好呢？於是，她不僅買書看，還親自拜訪專家了解冰箱的制作原理，甚至自己畫圖設計。
在楊綿綿有許多類似的事情。
有壹次，壹個合格冰箱的抽屜裏有壹根頭發。楊綿綿看到後，立即召集所有相關人員召開緊急會議。
有些人認為她是在小題大做。只是壹根頭發。在不影響質量的情況下拿掉就好了。
對此，楊綿綿說過這樣壹句話:“抓質量就是不放過壹根頭發！如果妳今天對壹根頭發視而不見，明天妳會以同樣的方式對待壹個更大的問題。頭發雖小，關系到責任問題。”
為什麽楊綿綿瘦得連壹根頭發都不放過？
因為從海爾創業之初，張瑞敏就把質量問題當成關系到企業生死的大問題，甚至砸了70多臺有缺陷的冰箱。他特別要求管理幹部要時刻註意每個人的質量意識。
為了貫徹這種精神，楊綿綿在質量問題上做出了不懈的努力，連壹根頭發絲都沒把它當成小事。正因為她能把企業制度和張瑞敏的要求貫徹到大多數人難以理解的程度，她也的確配得上“望二成就十”的高度評價。
這樣的下屬怎麽能不被特別看重呢？
其他優秀的人，大部分都是引領“期待2”的人，可以自己“成就10”。
潘基文是現任聯合國秘書長。潘基文的傳記介紹了他以前的經歷:
2000年，潘基文還是韓國外交部副部長，有壹次陪同韓國總理李漢東訪問俄羅斯。
在飛往莫斯科的飛機上，其他大多數隨行人員都去睡覺了，潘基文可以休息壹下，但因為李總理正在閱讀他訪問俄羅斯的文件，他想也許總理會打電話給自己如果他需要什麽。
所以，他壹直在總理身邊等，直到飛機到達莫斯科，確認總理已經休息了，然後他才短暫休息。
領導沒有讓潘基文在旁邊等，但潘基文想到萬壹總理需要自己做點什麽，就主動等在壹邊，直到確認總理已經休息了，才敢休息。
如果妳是領導，看到這樣的下屬妳會覺得溫暖踏實嗎？妳會重用這樣的遺囑執行人嗎？
——引自延邊人民出版社《創造智慧生活的九條法則》。