20世紀60年代，企業間競爭的主要因素是成本；70年代，競爭的主要因素是質量；80後，競爭的主要因素變成了時間。這裏說的因素主要是指交付時間和響應周期。用戶不僅要求制造商按時交貨，而且要求交貨時間越來越短，這對制造企業提出了越來越高的要求。壹般來說，制造企業的物流業務要麽自己做，要麽找合作夥伴——專業的第三方物流公司來做。
雖然海爾在“三班倒”的思路中提出了“從制造轉向服務”的產業方向，但海爾目前還是壹個制造型企業，所以海爾不可能像國外壹些跨國公司壹樣，把生產和分銷全部外包出去。如果海爾也將自己的生產外包出去，將會節省大量的物流投入，比如海爾為其整個物流系統的順暢運行而建立的倉庫、立體倉庫、各種物流節點設施，以及公司物流網絡效率的現代化物流信息平臺，在平時的實際運營中也需要投入大量的人力、物力、財力。這種投資相當巨大。那麽，海爾為什麽不像發達國家的廠商壹樣，與專業的物流公司合作，由物流公司合作承擔物流服務呢？壹般來說，有以下原因:
1，中國第三方物流還不成熟。
無論是第三方物流還是第四方物流，在中國的發展都需要壹段時間。中國的物流是近幾年才熱起來的，社會俱樂部重視物流並加大這方面的投入時間不長，還不能形成完整的服務體系。而海爾這種以國際業務為戰略方針的大企業，沒有時間也沒有可能等到第三方物流發展起來再開展物流業務，所以自己做物流是必然的，或者說是出於無奈。
2.壹定程度的物流外包。
無論是傳統物流，還是現代供應鏈條件下的系統化物流運作，物流外包總是有限的。我們不能認為物流外包是萬能的。總有可以外包的部分，也有不能外包給別人的部分。如果物流無限延伸，就會涉及到企業的商業秘密。比如從采購計劃中，我們可以了解到企業的商業秘密，比如生產經營計劃、新產品開發等。尤其是在我國目前信用體系不健全的情況下，企業生產經營中的商業機密信息不能輕易告訴合作夥伴，這是關系到企業生死存亡的大事。海爾的物流是從源頭和采購開始的。所以，出於商業原因，海爾自己做物流無可厚非。
3.沒有壹家公司能滿足海爾對物流服務的要求。
外部物流可以外包，但是內部物流可以外包嗎？顯然，在目前的條件下是不現實的。首先，沒有壹個企業有能力為海爾做物流。以國際市場使用的國際采購為例。由於外貿外匯體制，中間環節必然產生關稅，占用資金多，成本增加。即使沒有，國內供應商能獨立完成國際采購和物流，能在網上交易的企業也不多見。誠然，海爾作為制造企業，應該將物流業務外包給第三方物流企業，實行專業合作、專業管理。但事實上，很有可能沒有企業能夠或者願意承擔海爾所要求的物流。為什麽這麽說？看看海爾建造的物流設施。僅海爾壹家投資的自動化立體庫在國內就絕無僅有。國內沒有壹家企業能按照海爾的標準為海爾提供物流服務。
4.海爾需要發展自己的物流。
中國的大企業不同於在中國本土化的知名外企。發達國家的企業有物流方面的人才和經驗，國內壹些物流企業(如包公物流)就是在國外大型跨國公司的教授下發展起來的。而包括海爾在內的國內企業也不例外。在發展物流之前，他們沒有物流人才和經驗。如果海爾自己不做物流，那麽海爾的物流就會像很多中國企業壹樣停留在概念上，不會培養人才，不會積累經驗，無論是內部物流還是外部物流。采購物流作為壹種產品、服務或解決方案，和其他東西沒什麽區別。作為買方或用戶，企業首先要真正了解物流。如果海爾的物流僅僅停留在企業領導的口頭和書面形式，那麽社會上的其他企業都可以為其提供物流服務，海爾沒有能力購買和享用。
現在，市場的消費需求正朝著個性化、多樣化的方向發展。為了適應這種消費趨勢，企業建立快速、靈活的生產模式是非常重要的。原材料的及時供應和成品的及時送到消費者手中，成為非常重要的環節，關系到企業的命運。為了適應這種消費需求的變化，海爾壹直在進行業務流程再造，要把整個企業網絡放在服務業的角度來處理業務，組織企業的生產經營活動，按訂單生產。如果海爾繼續擴大規模，固守以前的物流運作模式，不建立海爾的具有現代物流理念的物流體系，並在此基礎上整合企業乃至社會的物流資源，勢必影響其物流運作效率，最終影響其發展。
那麽，海爾靠自己能在物流方面取得成功嗎？當然，我們暫時不能對這個問題下壹個永恒的結論，要根據海爾物流在實際運營中對企業的貢獻來判斷，時間的考驗才是最終的標準。然而，在海爾，加強企業物流運作是成功的，並有積極的作用。就采購而言，整合之前，所有事業部都是自己采購。後勤部成立後，實行集團統壹采購。直接效果是降低了集團的外部采購成本，間接效果是首選采購帶來了零部件質量的整體提升，降低了庫存。其中，備件倉庫存儲面積減少了32萬平方米，相當於減少了43個足球場的面積；每年降低倉庫租賃成本5200多萬元。與此同時，企業的原材料供應商從1998年的2200多家減少到1999年的不到900家，國際供應商比例為71.3%——其中50多家供應商為世界500強企業。同時，集團流動資產周轉率加快，從1999年的118天，到2000年的91天和2006年的79天，取得了明顯的成效。
海爾做物流有各種各樣的原因，就像上面提到的外部環境提供給海爾的物流資源不可能壹下子滿足海爾的要求，但同時還有很多其他因素影響海爾在這個問題上的決策。在此，我們來對sea做壹個SWOT分析，看看海爾在物流領域的發展趨勢。
海爾進入物流業的SWOT分析
優勢:
1，海爾的品牌效應
2.全國有比較完善的網絡。
3.海爾的物流業務規模很大。
4.該企業資金實力雄厚。
5.規模優勢帶來的成本降低。
6、企業管理的成功運作經驗
缺點:
1，進入壹個全新的行業，前期投入巨大。
2.企業舊的運作流程不利於新形勢下物流業務的運作。
機會:
1.目前我國物流業還不成熟，發展空間巨大，容易形成企業新的利潤增長點。
2.隨著商業資本的逐漸恢復，掌握流通成為企業控制市場的關鍵。
3.用物流強化海爾的品牌，可以強化企業在家電領域的競爭力和地位。
4.以公司國際化戰略為目標發展物流，為企業進壹步戰略實施創造條件。
5.國家有關單位的大力支持和優惠政策:
6.目前我國物流業還不成熟，發展空間巨大，容易形成企業新的利潤增長點。
7.隨著商業資本的逐漸恢復，掌握流通成為企業控制市場的關鍵。
8.用物流強化海爾的品牌，可以強化企業在家電領域的競爭力和地位。
9.以公司國際化戰略為目標發展物流，在國家相關單位的大力支持和優惠政策下，為企業進壹步戰略實施創造條件。
10，依托大型知名企業的有利條件，積極引進專業物流人才，給予他們充分的發揮空間，加速企業物流的發展。
12，成立專門的物流部門或海爾物流子公司，實施物流運營，建立完善的公司制度，推動物流業務盡快走向成熟。
威脅:
1.國外家電廠商在進入中國市場的同時，也帶來了相應成熟的物流服務。海爾剛剛進入這個領域，困難很大。
2.家電行業的競爭越來越激烈。進入物流行業必然拉長企業戰線，影響海爾在家電領域的投資。
3.與國外相關物流企業合作，積極培育自己的物流特色，高起點、嚴要求地樹立自己的品牌。
4.首先要定位好自己的物流業務，避免力量過於分散，重點突破物流業務，重點培養。
從以上分析可以看出，進入物流行業已經成為海爾進壹步發展和有效拓展國際市場，提升企業市場競爭力的有效途徑。面對家電市場廠商的瘋狂降價，家電廠商的利潤率即將下降到極致。企業要發展，就要有增加利潤的方式方法，尋找新的經濟增長點。企業想增加利潤，無非就是增加銷量，也就是說賺得更多；要麽減少開支，要麽省壹點降低成本。在激烈的競爭中，大幅提升銷量並不容易，相關費用會比初期增加很多，這就是所謂的邊際效應遞減規律。從長遠來看，隨著中國市場的逐漸成熟，企業采取的廣告、價格戰等營銷策略將壹步步成為童話，企業的運營成本將成為競爭的焦點。而且成本完全是企業自身的內部事務，來源和出處明確，可以控制；而銷售面對的是壹個不確定的市場終端，企業無法控制，所以相對更容易降低成本，成為企業的首選。所以要關註物流，進入物流。
我們的社會正處於向市場經濟方向發展和完善的階段，長期以來計劃經濟造成的烙印不可能壹下子抹去。傳統上，中國是壹個重生產輕流通的國家。長期以來，中國處於賣方市場，近幾年才由賣方市場轉入買方市場，但整個社會的重心仍在生產領域。對流通的忽視導致現在我國物流成本高，企業逐漸意識到這個問題後，必須加大這方面的投入，先從自身做起。他們既然意識到這個問題，就要努力改善，使企業經營合理化。
總之，海爾大踏步進入物流行業，而且做得相當不錯，得益於全國物流發展的熱潮。在全國大力推進物流發展的大環境下，海爾物流順應時代脈搏，應運而生。任何企業都是為了某些經營目標而不斷調整經營方針和策略，海爾進入物流行業也是出於自身的需要。做好物流，使海爾擴大了企業的業務範圍，企業涉及的各個領域相互映襯，成為壹個相互聯系的整體，促進了整個集團的整體發展。我們有理由相信，海爾家電的明天會更好，海爾物流會發展得更快，成為中國有代表性的物流企業，進壹步推動海爾國際化戰略的實施，走向世界，向世界500強進軍。