針對建築企業管理水平低的現狀，提出了基於信息化建設的“三集中”管控模式。根據分散、流動、非標準施工的特點，創造性地將建築產品的傳統生產流程納入12功能模塊群，並基於項目管理信息系統，提出了建築項目標準化、流程化的解決方案。針對工程項目的成本核算，提出了成本科目字典，解決了預算管理和財務管理的統壹。建築行業的分散性、流動性和不規範性使得集約化管理成為建築企業的難題，制約了建築企業的規模擴張和發展質量。多年來，施工企業的管理水平壹直徘徊在較低水平，管理方法保守，管理效率低下。與其他行業相比，信息化等現代管理手段的應用相對滯後。此外，建築產品龐大，自然條件和用途不同，工程結構、造型、材料也不同，施工方法也相應變化。建築產品生產周期長，施工多在露天和高處進行。常受自然氣候條件影響，施工工藝復雜。還要根據建築結構多工種配合，多個單位(土方、土建、吊裝、安裝、運輸等單位)交叉配合施工。所以從建築產品的生產過程來說，在管理上很難做到標準化和集約化；從目前行業的管理水平來看，大多數建築企業的管理模式仍然粗放，職責不清、組織不健全、監管不到位、財務不規範、信息不對稱，還存在以合同代管、強調工程承包、忽視過程控制等問題，導致應收賬款多、資產負債率高、經營能力低、勞動糾紛和法律訴訟頻繁。
轉變管理理念，創新管理方法，通過管理創新改變傳統的低水平管理狀態，提高企業的集約化管理水平，已成為許多施工企業的共識。通過實施先進適用的管理信息系統，利用信息化本身的標準化、流程化、可控性、時效性等特點，整合企業管理資源，增強企業管理的科學性、前瞻性和可控性，變低水平、粗放式發展方式為高水平、集約化發展方式，不斷縮小與國際同行業先進企業的差距，提高建築行業的裝備技術水平和利潤率，使建築企業能夠應對行業的激烈競爭，取得更好的成績。
1建築企業信息管控模式研究
施工企業通過信息化建設管理平臺，實現三級穿透式管理:集團總部成為企業管理體系的運行中心，二級公司對項目部的直接管控能力加強，使總部監控項目，二級公司管理項目，三級項目部的業務在信息系統中運行。總部可以及時獲取分散在京外、海外的項目綜合信息，通過信息平臺統壹業務流程，構建壹套適應建築企業特點、覆蓋企業運營全生命周期的標準化管理體系，達到管流程、管流程、管標準、管信息、管結果、管實效的管理效果，解決傳統建築企業集約化管理問題，實現流程精準、流程嚴密、標準精細、信息紮實、效果良好、見效迅速。
2.基於信息系統的建築企業三種集中管控模式
建築企業的分散化問題可以通過建築企業依托信息系統實施的三種集中模式來解決。三種集中模式分別是資金集中使用、大宗材料集中采購、勞務集中招標和專業分包。通過三位壹體的資金管理平臺，提高資金結算效率；通過大宗物資集中招標采購信息管理系統形成合格供應商名單，全面覆蓋企業集團大宗物資集中采購；通過勞務和專業分包信息系統，可以實現企業集團內部的集中招標。
2.1財政資金集中使用分析
由於對銀行融資的需求，政府對工程項目監管的需要，甲方的要求，大型建築企業集團下屬的企業和項目部數量眾多，銀行賬戶眾多，壹方面導致銀行貸款數額較高，另壹方面大量銀行賬戶中散落著數量驚人的閑置小額資金，造成存貸雙高現象， 即集團貸款總額高，集團期末貨幣資金總額高的現象。 為了減少資金的存放，降低財務費用，必須實現財政資金的集中管理。
1)實現資金集中管理的第壹步是實現賬戶集中管理，建立銀企直聯系統。通過投標選擇幾家銀行作為戰略合作夥伴。通過搭建銀企直聯平臺，實現網上支付，方便實時查詢全集團範圍內子公司和經濟實體賬戶的銀行存款。通過流程管理，實時掌握資金的流向和走向，可以彌補傳統資金管理與運營管理之間的時滯，大大增強集團公司的整體管控能力，有效防範資金風險。只有系統管理員有權進入系統中的賬戶檔案，所有銀行存款賬戶必須與賬戶檔案掛鉤，可以有效防止成員企業私自開戶和資金體外循環；財務資金系統中的信貸管理可以統壹管理銀行貸款合同、內部合同和擔保合同，便於決策層全面、及時地了解整個集團的所有貸款和擔保情況，可以對合同到期和各種數據進行預警；財務系統中的集團內資金交換系統，可以保證憑證的實時生成和資金報表填寫的自動化，大大提高了財務處理的效率。
2)實現資金集中管理的第二步是搭建資金集中管理平臺。資金集中管理平臺的建設原則是實現兩級資金池的集中模式。壹級資金池是集團公司的結算中心，主要負責各結算中心的系統管理、資金結算以及結算中心之間的單據交換。在集團層面，對二級結算中心的資金進行監控，適時對全集團壹級資金實行集中管理。二級現金池是集團二級單位的結算中心，管理對象是二級單位下屬的三級、四級單位。所有二級單位的資金基本都是集中管理，二級結算中心向下屬單位歸集資金。上述措施為全集團資金集中管理創造了條件，搭建了平臺。以防範風險、降低成本為核心的資金集中管理體系。財務集中管理可以減少資金的存放，杜絕高額存貸的存在，降低財務費用，通過資金的流程管理，集中實時監控資金的流向和方向，集中管理信貸，擴大融資規模，協調內容調整，集中計劃使資金使用有序，防止盲目投資，防範資金風險。
實踐證明，財務資金集中管理可以大大降低資金存放和財務費用，擴大融資規模和集團整體信用，防範財務風險，提高企業經濟效益。
2.2大宗材料采購、勞務、專業分包集中招標分析。
建築工程成本是指建築企業在建築安裝過程中的實際成本，包括工程所消耗的各種生產資料的價值和支付給工人的報酬，包括直接費用(人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用)和間接費用，其中材料費占整個工程成本的比重最大，壹般達到60% ~ 70%，節約潛力很大。壹個項目在其他造價項目中有很大的潛力。因此，抓好工程項目建設中材料采購的成本控制，就抓住了項目盈利的主要矛盾。在傳統的項目管理中，物資采購往往由各個項目進行，分散采購的結果是:①議價能力不強，在物資采購中無法獲得良好的價格優惠，無法實現集團內部的規模經濟；(2)分散采購導致具體管理者和項目經理權力過大，采購過程不公開透明，尋租和腐敗也會人為擡高物資采購成本。
建立大宗物資集中采購信息系統，包括供應商信息、招標采購計劃、供應商選擇、招標管理、合同簽訂等管理模塊。核心思想是三級管理:在集團層面建立招標采購信息平臺，發布合格供應商信息目錄、各公司需求采購信息，進行集中招標采購信息統計分析，監督管理各類招標采購；二級公司負責具體招標的組織實施。當某些原材料越來越集中時，集團公司與供應商結成戰略采購聯盟，尋求供應商最低價格進行統壹采購；項目部擁有最終詢價權，可以為二級公司提供更便宜、合格的材料信息進行采購招標。這樣才能形成壹個相互制約、相互監督的管理體系。通過這些制度化建設，可以有效解決項目管理中的漏洞，從而大大降低采購成本，保證安全和質量，有效提高企業經濟效益，堵塞管理漏洞。同時通過信息化解決信息對稱透明的問題。項目部采購的所有材料、租賃的設備、勞務分包的範圍、價格都會在同壹個平臺上進行對比，可以對經營分析的數據進行分析、跟蹤、對比。甚至每個項目部開完監理會後，監理會的會議紀要都會呈上來，讓項目組織、二級企業和所有管理人員都感覺到自己的工作隨時處於公眾的監督之下，自我約束的管理意識明顯提高。勞務和專業分包集中招標系統與大宗物資集中采購系統類似，也是通過建立信息平臺、管理合格供應商招標、簽訂合同等管理模塊實現三級管理。
3依托信息系統實現建設項目管理標準化的研究
對於施工企業來說，項目管理是施工企業生產經營活動的基本單位，項目管理水平代表著企業集團的集約化管理水平。項目管理信息系統不僅是信息化建設的重要組成部分，也是提升、改造和升級傳統項目管理方式和生產運營模式的重要途徑。由企業自有項目經理和軟件開發企業共同開發，體現了企業集團集約化項目管理的總體思路和目標要求。
3.1項目管理系統的研發分析
工程項目管理系統的研發必須結合以往項目管理的經驗教訓，對業務流程進行重新梳理和理解，建立集團總部、二級公司、項目部統壹的業務管理流程。因此，企業管理團隊必須與軟件研發團隊壹起參與系統研發的全過程。研發團隊必須根據企業項目管理的現狀，詳細梳理工作範圍、工作內容、工作形式，進行全面的需求分析，建立項目管理信息化的基本藍圖，形成項目管理信息化的需求報告。項目管理系統要以建築企業的主業項目管理為核心，將建築產品的生產過程劃分為12信息系統功能模塊，包括合同、生產、材料、機械、人工、專業分包、技術質量、安全、成本、竣工、風險和項目驗收考核等，使項目管理流程規範化、標準化。以勞務分包管理模塊為例。目前我國建築行業是勞動密集型行業，人工成本和人工管理對項目的經濟效益、工程質量、安全質量乃至社會穩定都有很大影響。通過梳理勞務管理流程形成的信息管理模塊，可以建立合格勞務隊伍名單和信用等級評定，實現合同登記、變更、任務計劃、任務單、產值統計、預結算、結算、獎懲、調動、勞務費支付的全流程管理，使企業管理層可以實時查詢勞務合同臺賬和勞務費結算支付情況。
3.2項目成本管理的標準化分析
在施工項目管理實踐中，企業的經營預算管理與財務管理往往脫節，尤其是在成本分析中，預算收入和成本支出分屬預算管理和財務管理，這就導致收支的對比分析缺乏統壹的依據，不利於形成科學的分析結果。研發項目管理信息系統中包含200多個成本科目的基礎數據采集系統，建立統壹的成本科目字典，可以實現同壹經濟業務的預算收入和成本支出核算中的核算口徑統壹，避免收支重復核算現象。成本科目詞典可以說是項目管理系統的精華，解決了多年來建築行業項目過程控制無法規範的問題。項目管理信息系統的應用，從預算分解到科目銜接，從統計報表到財務核算，從數據錄入到業務分析，全面規範和統壹了項目管理，為企業、項目評估和業務分析提供了壹致的標準。此外，生產、材料、設備、勞務、專業分包、業務管理、安全管理、考核、審計等都可以在全集團形成壹套標準化、程序化的工作方法。
3.3建立建築企業人員學習培訓的制度化、常態化根據2009年住建部的報告，我國建築業正式員工854萬人，從業人員3800多萬人，其中工程技術人員僅654.38+0.78萬人，分別占正式員工的20.8%和從業人員的4.6%。在20個國民經濟行業中，建築從業人員素質排名倒數第四。所以建築行業人員素質水平低是行業特點造成的。由於人員的流動性和分散性，如何實現培訓的制度化和常態化，使培訓真正有效，成為壹個非常棘手的問題。沒有人員素質的整體提升，必然不會有企業真正的集約化管理。對於建築企業來說，正是通過信息化建設的外在形式，才能倒逼人員的培訓制度化、常態化，才能讓人員素質和能力的提升真正收到實效。以作者所在的北京朱總集團為例。項目管理信息系統投入運行後，朱總集團信息系統應用流程培訓總人數約4600人，超過企業任何形式的培訓。在此過程中，培養了壹支130多人的模塊專家和講師隊伍，形成了企業管理的中堅力量。與項目管理信息系統壹壹對應的工程項目管理手冊共有29章，193條，近600段，約13萬字，涵蓋了從項目投標到項目管理部取消的整個項目管理生命周期。從某種意義上說，壹個新員工在確定崗位後只需要完成信息系統的工作，即完成崗位標準的要求，所以信息系統不僅是壹個管理平臺，也是壹個強大的學習培訓平臺。
4結論
通過分析建築企業基於信息系統實現的三種集中管控模式、項目過程管理和成本管理模式，可以看出，建築企業通過信息化管控模式的變革，重新設計了管理流程，形成了標準化、程序化的工作方法。依靠信息化實現管理創新，可以充分發揮企業的協同管理能力，從而適應企業規模不斷擴大、管理跨度不斷加大的趨勢，為保障企業持續健康發展奠定更加堅實的發展基礎。
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