當然，好貨是不賣的。抖音即將被出售的消息壹出，微軟和甲骨文這兩大科技巨頭相繼提交了競購方案。有趣的是，在抖音的競標者中，我們還看到了壹個更出人意料的名字——超市巨頭沃爾瑪。
最初，沃爾瑪試圖與谷歌母公司Alphabet和軟銀結盟，收購抖音，以便成為抖音的大股東。然而，在美國政府限制交易期限並提出由壹家科技公司主導交易後，Alpha-bet和軟銀退出，聯盟瓦解。然而，沃爾瑪並沒有放棄對抖音的興趣，而是與微軟合作，繼續尋求收購抖音。
也有壹些消息稱，沃爾瑪在這壹方案下只能成為小股東，因此不排除其在沒有微軟的情況下獨立參與競購的可能，但迄今為止，沃爾瑪並未明確表達這壹意願。
在大多數人眼裏，沃爾瑪的業務壹直集中在線下超市。對於這樣的公司，收購抖音這樣的短視頻公司有什麽意義？它想用抖音為自己的超市直播帶貨嗎？
沃爾瑪還是人們記憶中的線下超級巨頭嗎？它企圖收購抖音的目的是什麽？從沃爾瑪的相關行動中，我們可以得到哪些信息和啟示？我們來細說壹下。
沃爾瑪和亞馬遜之間的上半場
長期以來，沃爾瑪總是以亞馬遜的對立面出現在商學院的案例中。為了襯托亞馬遜在電商領域的咄咄逼人，沃爾瑪通常被描繪成壹個墨守成規者，固守基本的線下盤面，拒絕將業務數字化。
從某種意義上說，這個關於沃爾瑪的敘述是正確的。從歷史上看，沃爾瑪很早就接觸了電子商務，並在1996左右開始了自己的電子商務業務。然而，在初期，沃爾瑪並沒有意識到這種全新的商業形態所蘊含的價值，而只是將其視為對其線下業務的壹種無足輕重的補充。至於亞馬遜，在當時的沃爾瑪眼裏，它只是壹個還算成功的網上書店，對自己的威脅可以忽略不計。
2000年，就在互聯網泡沫破裂之際，時任沃爾瑪首席執行官李·斯科特(Lee Scott)邀請亞馬遜創始人貝佐斯到沃爾瑪總部“討論壹些可能的合作”。當然，眾所周知，所謂的“合作”只是壹種委婉的說法。其真正意義是讓亞馬遜充當沃爾瑪的仆人，或者直接被沃爾瑪收購。當時我們不知道會議的細節，但顯然進行得並不順利。
因為如果沃爾瑪能開出壹個讓當時陷入困境的亞馬遜滿意的價格，那麽未來20年的零售歷史將被徹底改寫。然而這壹切都沒有發生，因為在當時的沃爾瑪看來，亞馬遜並沒有很高的價值，也沒有必要在上面花太多的錢。
後來的歷史發展證明了沃爾瑪放虎歸山的錯誤。此後不久，亞馬遜迅速從互聯網泡沫破裂的影響中恢復過來，調整了經營策略，從以書店為主的企業轉型為“萬物商店”，再從管道模式演變為平臺模式，通過吸引獨立第三方商家迅速擴大經營規模。
在壹系列的運作下，亞馬遜成為了電子商務領域的霸主。看到亞馬遜的成功，沃爾瑪逐漸醒悟，開始重視電商業務。本來有了沃爾瑪可以支配的資源，很容易形成對亞馬遜的反擊。然而，事實上，沃爾瑪的電商戰略非常笨拙。
在實際操作中，基本采取線上線下獨立的策略，線下資源很難被利用。比如在電商配送中，自我推廣是非常重要的壹種形式，借助沃爾瑪的線下資源，打開這項業務非常容易。但現實中，直到2007年，沃爾瑪才推出這種配送形式，憑空讓亞馬遜獲得了很長壹段時間的優勢。
就這樣，在亞馬遜的猛烈進攻和沃爾瑪的步步失策下，兩家公司的力量對比迅速逆轉。到2015，亞馬遜市值終於超過沃爾瑪。這段歷史就是我們在商學院案例中經常看到的亞馬遜崛起和沃爾瑪衰落的歷史。
沃爾瑪進軍電子商務
然而，沃爾瑪和亞馬遜的故事並沒有就此結束。2015，亞馬遜市值超過沃爾瑪的時候，沃爾瑪內部發生了很大的人事變動。GregoryB。Penner接替RobsonWalton成為沃爾瑪董事會的新主席。同時，從基層買手做起，在沃爾瑪服務了30年的老員工DougMcMillon被任命為沃爾瑪新CEO。沃爾瑪的新領導層誕生了。
所謂新人新氣象。沃爾瑪新的領導團隊壹成立，就為公司制定了全新的發展目標:在全球最大的零售企業內部打造互聯網企業。因此，數字化和在線化已經從壹個局部戰略成為沃爾瑪的整體企業戰略。
圍繞新的公司戰略，長期蟄伏的巨頭沃爾瑪很快就蘇醒了。為了彌補自己在電子商務領域的短板，沃爾瑪采取了自建和收購兩條腿走路的策略:
壹方面，它投入巨資建設自己的電子商務基礎設施。2015年，沃爾瑪投資11億美元升級其在線零售網站和購物APP技術。2065438+2006年6月，沃爾瑪Pay登陸旗下所有門店，為網購者提供兩天免費送貨。2065438+2007年7月，沃爾瑪開設了名為8號店的科技孵化器，為其電子商務和新零售發展提供技術儲備和支持。
為了完成自己的平臺布局，沃爾瑪最近與知名零售服務公司Shopify達成合作。之後，在Shopify建立網站的企業將可以直接導入沃爾瑪的網站。經過這壹系列的基礎設施投資，沃爾瑪的電子商務能力有了很大的提升。
另壹方面，利用手中的龐大資金在全球範圍內“從買買買”，收購、入股成功的電商企業。2065438+2005年7月，沃爾瑪收購1號店100%股份。2065438+2006年6月，沃爾瑪收購了JD.COM 10%的股份，並與JD.COM建立了戰略合作關系。2065438+2006年9月，沃爾瑪收購了美國頭部雜貨電商平臺jet.com，並收編其創始人麥克勞(MacLore)，使其成為沃爾瑪電商業務的CEO。
2017年，沃爾瑪將收購目標定在服裝領域，收購了Bonobos、Shoebuy等五大美國頭部服裝電商。2018年，沃爾瑪以16億美元巨資收購印度最大的電子商務公司Flipkart...通過這壹系列的並購，沃爾瑪的電子商務能力得到了極大的擴展。不僅迅速將電商覆蓋範圍擴大到全球，還迅速在服裝等重要垂直領域建立了自己的競爭優勢。當然，更重要的是，通過收購，還獲得了像羅爾這樣優秀的電商經營者，他們為沃爾瑪反擊亞馬遜做出了卓越的貢獻。
通過自建和並購，沃爾瑪的電子商務業務取得了快速發展，很快成為僅次於GMV的美國第二大電子商務企業。然而，被倉促收購的“第二大”沃爾瑪，水分很大:壹方面，雖然號稱第二，但在市場份額上，它和亞馬遜的差距還是很大的。目前，亞馬遜在美國電子商務市場的份額約為37%，而沃爾瑪只有5%左右。另壹方面，快速的並購雖然讓沃爾瑪的電商量猛增，但也給沃爾瑪的盈利帶來了巨大的壓力。我們知道，電子商務發展的背後是需要龐大的物流和服務來支撐的。
對於沒有電商基礎的沃爾瑪來說，這些都需要建設，需要巨大的投入。同時，與亞馬遜基於算法的定價方案相比，沃爾瑪的低價策略限制了其收入。在這種背景下，攤子越大，虧損壓力越大。
在過去幾年中，沃爾瑪的電子商務業務幾乎每年都損失數十億美元。面對這種情況，沃爾瑪不得不調整激進的策略，關閉了部分虧損嚴重的業務，並對剩余的電商業務進行整合優化。
有評論認為，沃爾瑪在電子商務領域的失敗意味著戰略上的失敗。他們認為，作為線下超市巨頭，沃爾瑪早年錯過了電商發展的機會，實在可惜。但是，亞馬遜做大後再積極押註電商是壹種愚蠢，用盲目擴張來實現擴張更是壹種絕望。
我個人不同意這種觀點。這是因為，在亞馬遜成為電商老大的同時，電商也逐漸成為人們購物的重要形式。亞馬遜憑借在電商領域的優勢，不僅可以蠶食沃爾瑪等線下超市原本占據的市場，還可以通過發展線上線下的“新零售”，直接挑起對這些線下超市的戰爭。
從這個意義上說，沃爾瑪電商業務的首要目標不是單純的盈利，而是縮小與亞馬遜的差距，同時積累各種必要的技術和經驗，為線下進攻亞馬遜做準備。從這個意義上說，雖然面臨大量虧損，但沃爾瑪近年來的電商發展總體上還是值得肯定的。
沃爾瑪和亞馬遜之間的“新零售”之爭
就在沃爾瑪積極發展電商業務，試圖趕超亞馬遜的同時，亞馬遜也開始推進其“新零售”戰略，試圖將優勢延伸到線下。2015，11，AmazonBooks開業，亞馬遜進軍線下的步伐開始了。2017年5月，亞馬遜推出AmazonFreshPickup，這是壹家零售店，用戶可以自己提貨。用戶可以通過線上下單，線下取貨的方式，在店內完成生鮮購買。2018 1月，亞馬遜推出了全新的無人零售店AmazonGo。借助計算機視覺、深度學習、傳感器融合等技術，消費者可以在AmazonGo直接拿貨走人，實現“刷臉支付”。
如果說書店、生鮮、無人店只是小規模的戰略探索，那麽亞馬遜對WholeFoods的收購轉型就是大規模的進攻。作為壹家專註於高端有機食品的超市，Whole Foods在美國享有很高的品牌認知度，在全國擁有400多家門店。2065438+2007年6月，亞馬遜宣布以137億美元收購，用了壹年時間重建全食商店。改造後的全美全食超市可以很好的發揮亞馬遜線下體驗店和預供倉的作用。由此，亞馬遜整體進軍線下的局面已經形成。
沃爾瑪如何應對來勢洶洶的亞馬遜？
壹方面，沃爾瑪試圖依托線下已有的優勢開發新的服務，以此來遏制亞馬遜的優勢。相比亞馬遜，沃爾瑪最重要的優勢是密集的線下網點。正如沃爾瑪電商業務CEO所說，如果把這些線下網點看成倉庫，就是壹筆巨大的資產。
以物流為例:我們知道亞馬遜的物流很優秀。依托其遍布全球的109運營中心，可以非常高效地將消費者訂購的商品送貨上門。面對亞馬遜的這壹優勢，沃爾瑪推出了更為激進的物流服務方案——InhomeDelivery。
InHomeDelivery的特點是，沃爾瑪配送員會將消費者訂購的商品直接從附近的網點送到顧客家中，並放入冰箱。為了減輕陌生人進入家中的恐懼，配送員的馬甲上安裝了專有的實時流媒體攝像頭，可以將配送的現場視頻發送給客戶觀看。
目前，沃爾瑪已經在堪薩斯城、匹茲堡和維羅海灘等城市推出了這項服務。消費者只需每月支付65438元+09.95元，即可享受這種“負距離”的送貨服務。雖然這種激進的配送方案本身還存在爭議，但這種方案本身足以說明沃爾瑪的配送實力，並在與亞馬遜的線下競爭中贏得壹分。
另壹方面，沃爾瑪也積極向亞馬遜學習，將先進的技術和管理方法運用到經營中。
和傳統零售企業相比，亞馬遜有很大的不同，最關鍵的壹點是數據驅動。在運營電商業務時，消費者的所有行為都會被平臺監控記錄並轉化為數據，這就使得亞馬遜利用大數據分析消費者成為可能。
在進入線下時，亞馬遜也帶來了這壹優良傳統。借助傳感器、支付記錄和其他媒介，亞馬遜可以在其線下零售店收集大量數據。通過分析這些數據，亞馬遜可以及時調整經營策略。面對亞馬遜的壓力，沃爾瑪正在快速學習。
目前，沃爾瑪已經建立了壹個大規模的數據分析團隊，負責收集和分析來自外部媒體的客戶信息、客戶行為和數據。有了這些數據的幫助，沃爾瑪可以及時了解市場動向和供求關系，從而在與亞馬遜的競爭中不至於落後。
除了積極應用數據，亞馬遜還註重將新技術及時應用到線下。面對亞馬遜的這壹策略，沃爾瑪選擇積極跟隨，根據自身情況進行有針對性的調整，從而形成適合自己的方案。例如，亞馬遜的在線商店積極推動無人零售方案，利用數字技術切斷店內的銷售人員，從而大大降低了商店的成本。沃爾瑪對這個方案也很感興趣。
但作為壹家長期運營線下門店的公司，沃爾瑪對線下消費者的需求有著更深刻的洞察。它認識到線下消費者往往需要店員的幫助。針對這種現象，沃爾瑪並沒有試圖像AmazonGo壹樣建立壹個完全幫助消費者的商店，而是在減少店員數量的同時部署了機器人和無人機。
這樣，當消費者需要尋找壹件商品時，可以向機器人求助，然後機器人會帶他們去尋找這些商品。當消費者沒有特殊需求時，這些機器人還可以幫助整理貨架和清潔地面。為了保證這些機器人能夠有效替代店員，沃爾瑪投入了大量的研發。目前，沃爾瑪在機器人和無人駕駛技術上的專利數量甚至已經超過了亞馬遜。
亞洲與亞洲之爭的啟示
通過以上分析，我們會知道，與我們通常的理解不同，沃爾瑪已經不再是傳統意義上的線下超市。至少從2015開始，為了全面應對亞馬遜線上線下的挑戰，它壹直在積極地全方位轉型。
現在，讓我們回到本文開頭的問題:為什麽沃爾瑪如此執著於收購抖音？在我看來，這很大程度上是出於對抗亞馬遜的需要。最近壹兩年，直播電商在國內異軍突起，淘寶、Tik Tok、Aauto Quicker等直播電商平臺創造了可觀的GMV。
在美國，直播電商遠不如中國流行，但趨勢相似。作為在線零售巨頭，亞馬遜迅速抓住了這壹趨勢。
從去年開始，亞馬遜推出了AmazonLive功能。有了這個功能，平臺上的賣家可以非常輕松地進行直播，而買家可以點擊視頻旁邊或視頻下方的輪播，完成壹鍵購買。除了亞馬遜，包括Shopee和Lazada在內的其他壹批電商也紛紛推出直播功能，加入運營直播電商的行列。
顯然，亞馬遜等電商的這波操作給沃爾瑪帶來了巨大的壓力。如果沃爾瑪應對不當，不僅其來之不易的電商老二地位可能喪失，其線下站點也可能遭受“降維打擊”。正是在這樣的形勢下，沃爾瑪急於建立自己的直播電商業務。
然而，在亞馬遜等公司已經捷足先登的情況下，成功在直播電商領域殺出壹條血路，談何容易？有鑒於此，憑空搭建壹個直播平臺，不如買壹個成熟的直播平臺，然後進行必要的改造。
而在眾多成熟的直播平臺中，哪壹個比抖音更理想呢？從用戶數量上來說，現在是美國最大的；從用戶構成上，觸達最願意消費的年輕人；在用戶粘度上，也是所有平臺中最高的。了解了這壹點，我們就不難理解為什麽沃爾瑪如此覬覦抖音了。
雖然亞馬遜和沃爾瑪的競爭主要發生在海外，但這種競爭傳遞出的信息和啟示值得我們關註。
首先，電子商務雖然發展很快，但不太可能完全取代線下零售的地位。近年來，隨著電子商務在國內外的快速發展，有人認為電子商務可能會完全取代線下零售，成為零售的主要形式。但是，從亞馬遜和沃爾瑪的競爭實踐來看，這種情況似乎並不符合當前的現實。
雖然亞馬遜的營收壹直在增長，但這並不意味著以沃爾瑪為代表的線下超市的營收在下降。事實上，近年來，沃爾瑪的收入壹直在上升。在某些情況下，它的收入增幅甚至超過了亞馬遜。
為什麽會這樣？從根本上說，這是由零售的根本特性決定的。根據羅格的說法。零售專家貝當古認為，零售本質上是壹種多部門的生產活動。除了提供商品，還為消費者提供各種服務。這些服務包括廉價、多樣化、便利和消費者體驗。顯然，給定的零售商同時提供所有這些服務是不現實的，所以他們只能具體提供其中的壹部分。
對於電商來說，他們提供的服務主要是廉價和多樣的——與線下超市相比，電商通常可以用更低的成本組織更多的貨源，因此在價格和商品多樣性方面可以更有優勢。但與此同時，電商在便利性和消費體驗上有先天劣勢。
比如我們要從網上買壹些針、線、腦之類的小東西，恐怕送貨成本會比商品本身的價值還要高，更何況如果是急件，還等不到送貨人員送貨上門。在這種情況下，如果附近有超市，我們很可能會直接去那裏購買。從這個角度來說，即使電商再發達，也不能完全取代線下零售的地位。
其次，雖然電商不會完全取代線下零售，但傳統線下零售也必須積極轉型，否則必然面臨死亡威脅。我們說線下零售不會消失，主要是針對整個行業。但是不確定以後誰來進行這些行業，這個行業會不會和以前壹樣。
事實上，壹旦電商企業積累了足夠的力量，他們就會試圖積極引導線下的這些力量繼續搶占線下市場。面對這樣的情況，傳統的線下零售商幾乎不可能固守原有的地盤。從這個意義上說，線下零售主動向數字化、線上轉型，實際上並不是偏離主業的業務擴張，而是必要的戰略防禦。
再次，面對電商發起的降維攻擊，線下零售企業應圍繞自身特點積極挖掘競爭優勢，同時可以通過並購、聯盟等方式從外部引入資源和力量。壹般來說，線下在與線上競爭時，通常處於相對弱勢的地位。但是，這並不意味著線下沒有勝算。正如我們已經指出的，線下零售在便利性和消費體驗上具有先天優勢。
在與電子商務的競爭中，線下零售企業應該積極發掘這些優勢，並努力在這些優勢上培育出與眾不同的運營模式，使之成為自己的殺手鐧。同時，線下企業也需要積極引進技術、人才等外部資源。在資金允許的情況下，可以考慮通過並購來實現，在資金不足的情況下，可以考慮通過與其他企業合作來實現。通過這些手段，線下企業可以有效的達到順勢而為的目的，從而有效的反擊線上企業發起的攻擊。