來源:時代人物周刊
海航集團董事長陳峰曾經很傲慢:“全中國沒人看得懂HNA。”也許他說的是實話，也許正是這種神秘感讓他在中國的商界越來越重要。
2005年9月1日，陳峰被授予了壹個更令人尊敬的稱號——中國最佳商業領袖。陳峰獲得過各種頭銜。我不知道這些頭銜和獎項的評委是否能理解HNA，但肯定沒有人在乎陳峰的話。唯壹公認的是，如果給創業者的獎項裏沒有陳峰的名字，那麽這個獎項壹定是少了點什麽。
陳峰說:“資本運作的高手就是不斷地把自己的錢扔來扔去，就像索羅斯壹樣。只是對金融和股票壹竅不通。資本運作的高手就是不斷利用資本市場中的機會實現財富和價值的增長，而我充分利用資本市場發展中的每壹個機會來支持我所在行業的發展。所以，我不是資本市場運作的高手。我是產業發展高手，要充分利用資本市場機會。”
這段話很難理解。
陳峰說，中國人不了解海航，是因為他認為沒有人能理解他掌控的海航這些年的風風雨雨。盡管業界和學術界壹致認為HNA的核心競爭力是資本運作，但陳峰從未承認自己是資本運作大師。或許這幾年很多資本運作高手的命運都很可悲，他也不願意和那些玩家來往。
資料顯示，海南航空(600221。上海)到2004年底已經超過了94.3%。海南航空去年底的凈資產只有654.38+0.429億元，卻承載了253億元的資產規模。雖然國內航空公司處於高速增長期，資金需求量大，資產負債率高，可以理解，但與國有三大航空集團普遍在70%左右的負債率相比，海航94.3%的負債率確實過高。高資產負債率也增加了上市公司的日常開支。2004年海航的財務費用接近8億元。
隨著去年scaa的批準，海航集團擬將其旗下的海南航空、新華航空、山西航空和長安航空重組為中國新華航空集團。當時，HNA宣布中國新華航空集團將於2004年7月正式上市，隨後上市日期被推遲至2004年底和2005年7月。當選為上海最佳商業領袖後，陳峰宣布，籌建中的中國第四大航空集團最早將於2005年底成立，基地將由HNA之前宣布的北京改為海南。壹般認為，新華航空集團成立之所以壹拖再拖，關鍵在於錢。HNA的資金鏈出現了問題，正在籌集資金。
作為壹家a股、b股、h股同時上市的1999上市公司，HNA並沒有自己的證券部。HNA股份的證券部實際上是海航集團有限公司的證券部，上市公司在人、財、物等方面都沒有完全脫離海航集團。2005年春節4.4億關聯交易未被監管部門公布的問題發生後，HNA相關負責人表示，公司業務規模的快速擴張會使關聯交易有壹定程度的增加，並稱這部分資金並未對公司造成損失。但據業內人士分析，由於海航此前並未就此事進行公告，因此無法核實這部分應收款是否已收回。
經過壹系列的股份轉換，海航集團實際上掌握在HNA股份的經營者手中，但HNA股份應該是海航集團的子公司，兩者之間的關系極其復雜。
以上糾結的問題，國內很多人真的不懂。雖然不了解，但從10萬元起家的HNA，已經成為總資產超過400億元、員工超過19000人、機隊規模超過110的中國第四大航空公司，並向航空運輸上下遊產業發展，這是公認的事實。
陳峰打破中國民航業壟斷，海航讓國人坐上廉價飛機；陳峰教中國人如何利用風險投資，HNA探索出壹條沒有國家補貼的做大之路；陳峰創造了企業發展的榜樣，HNA也成為許多企業學習的榜樣。這些都是事實。正如每壹個資本運作大師所做的那樣，陳峰和HNA的形象充滿了靈氣。
陳峰治理海航的秘密
有人曾問，HNA怎會發展成今天的樣子。知情人回答:因為HNA的老板是陳峰。在scaa，問到陳峰，幾乎所有人都會說:對他來說，沒有什麽是不可能的。
陳峰說他最會講故事，因為他十三歲就在天橋教書，HNA的發展全靠他講故事。甚至在接受采訪的時候，他最喜歡的事情就是講故事。
1985，中國民航體制改革的大門正式開啟。作為西德漢莎運輸管理學院在中國1982招收的24名學生之壹，不甘心壹輩子待在民航總局辦公室的陳峰覺得自己的機會來了。
從65438到0990，從中國民航局計劃司和國家空管局計劃司離職的陳峰，被時任海南省省長的劉劍鋒選中，受命組建海南航空公司。從那以後，這個故事被許多人所熟知。
飛機說。
陳峰用1993私募獲得的2.5億元作為信用擔保，從銀行貸款6億元，買了兩架波音737，然後用兩架波音737的擔保從美國訂購了兩架飛機。如此循環往復，巧妙運用金融杠桿，越來越多的飛機飛向海航。
陳峰的融資故事講得比別人早，也就是說公司從運營初期就開始融資，這可能和HNA白手起家有關。
據陳峰回憶，當時找擔保銀行時，因為銀行不了解，就說:壹張海南到北京的票1，000元，可以容納1，500人，往返30萬。如果去掉成本，壹天能賺45萬。於是上海壹家銀行搬家了。雙方同意使用固定利率結算貸款，銀行僅凈利潤就超過654.38+0萬美元。銀行很高興，問反擔保對象是誰。陳峰說，如果還不起錢，就坐飛機還債。辦理產權登記時，銀行自動把自己的飛機打到了HNA的賬戶上。這就相當於“我不僅借給妳錢，還把飛機先給了妳”。就這樣，陳峰輕松擁有了兩架飛機。
就這樣，我從銀行貸款買了壹架飛機，把飛機抵押出去買了第二架飛機，再把兩架飛機抵押出去買更多的飛機，最後形成壹個倒金字塔結構。只要有飛機飛，就有現金收入，只要有現金收入償還之前的貸款，公司就能繼續經營。銀行貸款是HNA不斷擴張的關鍵因素，因此高負債率已成為HNA的壹個特征。
所以有人說陳峰的高明之處就在於他總是在玩別人的錢。
1995，HNA負債率居高不下，需要尋找新的資金。於是陳峰帶著副董事長王堅去了美國，在華爾街待了三個多月。他們最終說服索羅斯讓量子基金控股的美國航空有限公司購買海航25%的股份，成為HNA最大股東。HNA由此成為第壹家中外合資航空公司。
陳峰不知道索羅斯為什麽會看上自己。他還將原因歸結於他講述的HNA故事觸動了索羅斯。他甚至說:“這說明我是善良的。他覺得我看起來善良誠實。”
但必須承認，雖然陳峰壹再強調自己不懂資本和金融，但他懂得如何與國際接軌。陳峰對媒體坦言，當時HNA有三個勝出的條件:第壹，HNA壹開始就建立了國際會計準則。聘請壹流會計師做審計，美國人是可以理解的。二是聘請美國最大的律師事務所Skad-denArps作為美國人相信的HNA的法律文書。三是用SH &；e(國際航空運輸咨詢公司)——美國華爾街最權威的評估公司。
虱子多了不癢
合資企業的成功進壹步拓寬了HNA進入國內資本市場的渠道。1997年2月，公司正式更名為海南航空股份有限公司，4個月後在上海證券交易所b股市場上市，募集資金約2.6億元。兩年後，公司在上海證券交易所a股市場上市，融資9.285億元。
此外，HNA還先後獲得中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行數十億元的授信額度，並與中國建設銀行簽署戰略合作協議。
在與建行的合作中，還有壹個不得不說的故事。2001 04月18日，中國建設銀行決定向HNA提供8600多萬美元貸款和3.4億美元擔保。2001、1年2月，建設銀行已經從美國公司北京辦事處撤銷了為該航空公司提供的備用信用證，這可能直接導致無法購買飛機。陳峰和王堅找到了時任國家主席王學兵，王學兵隨後指示“按程序辦事”。迫於壓力，相關文員最終采取了妥協的辦法，將原來的擔保金額從3.4億美元降低到654.38+9500萬美元。
在此事件之前，為感謝王學兵支持借款，1999、2000年，陳峰、王健先後送給著名鐘表愛好者王學兵價值65438+萬元的手表和價值20萬元的手表。此事發生後，王學兵擔心保函事件會對自己造成不良影響，要求他人將手表歸還給HNA。
陳峰壹直以自己的借貸策略為傲:“我們不斷地跟中國資本市場調整自己的股權資本結構，然後去借錢，因為飛機那麽貴，總是要花錢的。我該怎麽辦？借錢！海航在發展主導產業時，成功利用了中國乃至國際資本市場的機遇，同時利用資本市場的機遇實現發展。應該說，海航的成功是中國資本市場成功的壹個範例和縮影。”
在與經濟學家張的對話中，陳峰還聲稱，企業的成長性超出了經濟學家的分析範圍。
年輕的經濟學家、國資委宏觀戰略部部長小昭強烈反對陳峰的“大話”。他直接揭穿了陳峰的“老故事”，認為HNA的成功是由於其幸運地進入了民航壟斷行業，以及其優惠的政策。小昭分析，HNA通過融資充實壯大企業，可以讓業績快速增長，即使每年100%正常。
小昭說:“我覺得他可能太自大了。如果陳老師是中關村的普通白領，自己創業，然後去華爾街融資，就像丁磊壹樣，我會更信服。”
當有人問陳峰借錢多了能睡好嗎，他有壹句經典的話:“因為虱子多了不癢，借多了能睡好。”
以佛教和儒教的名義
中國有很多信佛或者尊儒的企業家，但是和陳峰比起來就相形見絀了。
經常跟人說自己只有小學文化的陳峰，師從國學大師南。他發起企業化運動的文化技能是佛教、老子、莊子，與普陀山、霍克基的人關系密切。
這從HNA的內部訓練體系中可以清楚地看出。HNA員工從進入企業的第壹天開始接受企業文化教育，董事長陳峰會親自給新員工上課。陳峰介紹，每個員工在剛加入HNA時，都要學習《中國傳統文化指南》和《員工手冊》。他工作時間的1/3會致力於“三德”(為人王，為人師，為人摯友，做好“三德”就會有“德”)的培養，告訴員工如何做人，如何做事。
HNA的管理幹部要學習《為人生奮鬥》這本小冊子，接受陳峰親自講授的“三德壹德”的培訓。高級管理幹部要讀《大學談》。陳峰還聘請青年學者從南的《論語》中選取了654.38+0.3萬字作為公司全體員工的學習材料。
在HNA，著名的“給同事的十條建議”幾乎成了每個員工的行為準則。陳峰親自總結了這份“給同事* * *”的十個小技巧，讓員工倒背如流。“為社會、為他人、為自己做點事”已成為HNA員工最樸素、最大的追求。
陳峰喜歡研究中國傳統文學、歷史、宗教等。人們可以從HNA的象征中看到太極、陰陽、鯤鵬、如意，熟悉陳峰的人會提到，他在辦公室裏穿著道袍工作，讀書、打坐、記錄思想是他每晚的必修課。
對儒家思想的推崇使陳峰在HNA建立了極其嚴格的等級制度。HNA的幹部職級從M1到M10，其中M是英文單詞manager的縮寫，後綴後的壹個數字表示“職級”。陳峰是M10。只要成了M，哪怕是M1，所有壹般員工都必須直呼其名“XX首席”。同時，在沒有高層重視的情況下，普通員工的大部分業績都會歸於m，至於領導的意見，往往會被認為是壹種背叛，導致顯性或隱性的懲罰。
領導為所欲為，其實任何企業都是這樣，但是在HNA，這就讓人覺得誇張了。有壹段時間，HNA的壹位高管喜歡穿白色襯衫，打黃色領帶。結果全公司90%的男員工都是白襯衫黃領帶，不管合不合適。同樣，陳峰喜歡的制服也是大多數M的必備。
說到用人，秉承儒家思想，陳峰喜歡能很好貫徹自己想法的人，無論專業如何。這樣壹來，和HNA打過交道的人會發現，除了技術部門，很多管理崗位都會由外行領導。比如壹個理工科背景的人，沒有任何財務知識也可以做財務部門的負責人，而壹個受過專業訓練的人就是副職。
除了老牌企業家，陳峰願意用可塑性強的年輕人。很多年輕人可以在兩三年內通過合理的機制從普通員工跳到管理層好幾個級別。目前，他們是海航集團辦公室的壹名經理，他們是26歲的M3。而壹些從默默無聞的專業畢業，完全不知道如何與人溝通的大學生，會被派到重要的對外聯絡部。
在HNA廣為流傳的壹個故事足以證明陳峰的用人興趣。
按照HNA的規矩，如果壹個部門內部出現矛盾，壹般的處理方法是同時調走兩個人。因為這個，壹個分公司的兩個M被分別調走了。壹段時間後，其中壹人獲得了領導的信任，升職很快。另壹個M很快得到了新的調動，但是當他到新的崗位報到時，他震驚地發現他的老板竟然是壹個老對手。據說這種懲罰在HNA非常具有威懾力。
中國的生產者黨的黨章規定，黨員不得信仰宗教。據說有人曾經問過同樣是海航集團黨委書記的陳峰，但沒有得到答案。
陳峰讀了很多佛經，他的“改善生活，造福眾生”的宗旨就是從佛經中推導出來的；佛教教義提倡“仁”字，主張“愛是佛心”，他每天用小楷寫下自己的經歷，取名《禪定隨筆》。
陳峰自己說，每天晚上，他都會打坐，退入空靈的世界。他說自己“晚上出生，白天入世。”不過，白天他也喜歡盤腿打坐。海航方面表示，即使在飛機上，陳峰也經常找M人和他壹起打坐。
有很多來自中東和海航北方的空乘。據說這是因為五官，因為陳峰喜歡相面，看起來臉大。
在海口的海航集團大廈，壹進大堂，就能看到中央的壹尊大雕佛像，傳聞HNA的工作人員都在找著名的高僧來點亮胸甲。據說，有壹段時間，HNA的幹部和客人見面時不允許握手，而是用壹只手送佛禮。但是現在海航很多M的辦公室都會看到佛像，甚至神社。
雖然對佛的信仰和尊敬無可厚非，但更令人驚訝的是，佛像印在船長工作證的背面，這壹點已經得到證實。雖然未經證實，但業內普遍認為，HNA每架飛機駕駛艙的控制臺上都有壹尊佛像。
令人眼花繚亂的金融技巧來粉飾HNA
在央視做對話節目時，有觀眾曾問陳峰，如果沒有地方政府繳納民航建設基金，HNA能創造連續八年盈利的歷史嗎？陳峰當時就尷尬了，臉色都變了，這在善於言辭的陳峰身上是很少見的情況。
HNA的發展與時任海南省省長劉劍鋒有很大關系。在劉劍鋒的支持下，陳峰可以用很少的錢成立壹家航空公司，而不用支付民航建設基金。HNA的成長是在各種妥協、讓步和政策的支持下產生的。後來，劉劍鋒被調任中國民航總局局長，並大力支持HNA重組新華航空公司。
2000年，海南航空連續八年標榜盈利。但據統計，2000年中國民航業主營業務收入894億元，利潤8.5億元。這壹年，海南航空完成主營業務收入22.96億元，占全行業的2.57%；全年利潤總額654.38+0.85億元，占中國民航業利潤總額的265.438+0.76%。在民航業，規模並不大的海航的盈利能力是全行業平均水平的10倍。
HNA連續八年的盈利是在民航業普遍低迷的情況下創造的，因此受到了很多媒體、經濟學家和同行的懷疑。
陳峰說，HNA的發展靠的是機票銷售。雖然2000年中國民航全行業實現了盈利，但客運收入卻出現了虧損。在海航的主營業務收入中，客運收入占比巨大，達到20.92億元，占主營業務收入的965，438+0%。客運量372萬人次，平均每張票收入562元。HNA壹直走低價路線，如何盈利是大家疑惑的焦點。
在近距離觀察HNA的發展過程中，自稱“不懂”資本運作的陳峰，對HNA出色的財務技巧印象深刻。陳峰曾說:“我會尋找壹個能持續支撐這個企業發展的資本力量。”
融資、重組、再融資是HNA的壹貫手法。5438年6月+2000年10月，海航集團有限公司在海航股份有限公司的基礎上成立，HNA的集團化戰略開始逐步實施。
自2000年以來，通過並購或重組，海航控股了新華航空、山航、長安航空、陸瑾公務機等8家公司，參股了美蘭機場、長江貨運等23家公司。去年7月，HNA參與組建士林航空，註冊資本7.7億元。HNA出資290萬元現金和3架多尼爾客機(3.74億元人民幣)。同時，為了建立自己的金融王國，HNA斥資654.38+0.7億元收購Xi安民生26.65%股份，並頻繁接觸西部證券和吉林信托。65438年10月28日，HNA與波音公司簽署了購買8架B787飛機的協議，HNA將為這筆交易花費近1億美元。在11的前壹個月，即2004年，海南航空已經購買了8架空客A319飛機，耗資5億美元。
對此，華夏證券分析師指出，購買飛機、參股公司、並購等大型投資從屬於海航的長期發展戰略，但這些投資必然會耗費大量資金，導致資產負債率較高。
民航業的並購雖然不同於其他行業，可以直接獲得現金流，而且HNA在重組三家航空公司的時候並沒有花太多的現金，但是壹定要花真金白銀買飛機。到2003年底，購買和融資租賃的飛機、發動機凈資產值高達6543.8+00.65億元，HNA有限公司金融機構借款高達6543.8+04.95億元，產生長期應付款約32.8億元。2004年購買和融資飛機的資金需求達到25億元。
HNA的錢大部分來自陳峰講的故事，它通過向外國銀行貸款獲得了“融資創新獎”。而陳峰的資本倒掛金字塔越堆越高，基礎太薄弱。越高越懸。
海南航空在2003年年報中稱，由於非典疫情等原因的影響，公司2003年利潤總額為-1474億元，比上年下降1145.39%。其中，主營業務利潤減少165438+5000萬元至4500萬元，下降96.23%；毛利率由上年的23.78%下降至8.43%，下降15.35%，導致凈利潤-1269萬元，比上年下降1332%；每股收益-1.74元，每股凈資產-1.53元，調整後每股凈資產-0.80元，凈資產收益率-113.70%，經營活動現金流量凈額-6.45億元，經營活動現金流量凈額-0.88元。
同行業東航(600115)虧損1420萬元，但每股虧損僅為0.29元；南方航空(600029)虧損165438+6400萬元，占股虧損0.35元(每股攤薄虧損0.266元)；上航(600591)虧損65438+9700萬元，每股虧損0.274元。這幾家航空公司的每股虧損大致相當，而海南航空的每股虧損高達1.34元，是同行業幾家公司的5倍左右。而且，2003年下半年，海航依然虧損2.89億元。可見，2003年海航業績出現大倒退，除了非典疫情的影響，應該還有其他原因。
這個謎直到2005年才被中國證監會解開。
2005年6月29日，中國證監會海南證監局發布《關於對海南航空專項檢查發現問題限期整改的通知》，稱“由於財務處理不當，海南航空2003年度增加虧損465，438+0.436，5438+0.20萬元”。《海南證監局關於對海航專項檢查發現問題限期整改的通知》稱，海航隱瞞關聯交易4.4億元，存在多項財務差錯。
整改通知稱，1998-2002期間本應核算的4000多萬元費用，未在上市公司年報中反映，而是在2003年壹次性核算了這些費用。
換句話說，HNA通過會計操作維持了盈利的局面，並在2003年利用非典的機會順利放水。
之所以要放水，是因為海航由於長期以來的快速擴張和高負債資本運作，資產負債率壹直居高不下，甚至有逐年上升的趨勢。2001年2月3日，公司決定將1028506900元的可轉讓負債轉讓給海航集團。然而，該行對海航集團的償付能力表示懷疑。這壹方案未獲債權銀行中國工商銀行楊浦支行批準，公司不得不於3月1日召開董事會，取消了這壹債務重組方案。
這壹切直接導致財務費用上升，吞噬大量利潤。財務費用占主營業務利潤比例的安全警戒線通常是1/3，海南航空目前已經遠遠超過。
證監會檢查發現，HNA內部會計制度存在缺陷——HNA部分會計憑證未附原始憑證，公司提供的同壹業務前後期間數據(航油、起降費期間後的支付金額)不壹致，各種重要合同、文件等原始憑證未在相關會計憑證和原始憑證上標註日期和編號，未完全履行登記簿的會計原則。
由於2003年的巨額虧損，這對HNA來說是弄巧成拙，因為它至少要推遲到2006年才能獲得配股資格。
然後，陳峰想到了私募。此次定向增發，預計海航最多可融資近80億元，遠超其在a股市場可能的再融資金額。本次發行在HNA的公告中明確指出，募集資金的目的之壹是降低資產負債率。前後對比，HNA似乎意識到了高資產負債率對各個層面的不利影響。
陳峰必須想辦法解決對資金的渴求。壹位銀行人士透露，近年來，HNA及其關聯公司在各類金融機構的貸款總額超過6543.8+07億元，面臨巨大的還款壓力。而多家銀行在2004年下半年已經收縮了HNA的貸款，部分尚未到期的貸款還在觀望，壹旦出現風險就會采取措施。
誰抓了HNA？
HNA是誰的？這個問題很少有人能回答清楚。
除了降低資產負債率，HNA計劃實施的私募還有壹個更重要的作用。目前位列公司第二大股東的海航集團可以借此機會攀升至第壹大股東，已經控制了海航集團上市公司的高管，達到間接MBO的目的。
海航集團成立於2000年，以HNA為核心，由陳峰、王堅等四位創始人創立。名義上的第壹大股東是海南交管，實際控制人為三亞鳳凰機場及其母公司機場股份。海南省國有資產監督管理委員會下屬的國有獨資公司海南金誠是第壹大股東，持有機場37.16%的股份。
作為海航的創始人之壹，海航集團在2003年底僅擁有海航7.3%的股份。當時有索羅斯量子基金背景的美國航空投資公司持股654.38+008億股，654.38+04.8%為第壹大股東。但從去年開始，海航集團出現了明顯的增持跡象:海航集團收購光大集團持有的海南航空4.5%股份，增持670萬股a股，使其持股比例達到11.85%，僅比美國航空投資公司低2.95%，位列第二大股東。如果定向增發順利完成，海航集團無疑將成為上市公司第壹大股東。
然而，HNA和海航集團在人、財、物方面從來沒有明確的分工。陳峰是HNA和海航集團的董事長，王堅是兩家公司的副董事長。上市公司9名董事中有3名以上是海航集團推薦的。
與此同時，2005年3月4日，註冊資本總額僅為50.5萬元的HNA工會收購了壹家名為唐生發展的外資企業65%的股權。緊接著，3月22日，唐生發展從三亞鳳凰機場收購海南交管50%股權，成為其控股股東。至此，HNA工會間接控制海航交通管理，海航交通管理持有海航集團70%的股份，從而完成HNA工會對海航集團的成功控制。
資料顯示，唐生發展(洋浦)有限公司由唐生發展(香港)有限公司於2002年7月12日在洋浦註冊成立。註冊地為楊浦新英灣安置區，註冊資金800萬美元。法定代表人為張誌鳳，主要從事交通運輸、民用機場和航空運輸輔助行業的投資。然而在楊浦，這家公司沒有實際的經濟行為。
調查表明，唐朝(香港)於2000年6月5438+2月65438+5月在香港特區成立。董事長為張誌鳳(曾任職於海航集團)，董事為何家富(曾擔任海航集團監事)和陳國慶。2004年6月20日，陳、何辭職，由馬超和、徐明(按身份證號計算只有25歲)接任。兩人都是海南本地人，徐明的身份證地址是海口市海秀路海航。
簡單計算，海南交管持有HNA 70%股權需要32.76億元，唐生(洋浦)持有海南交管50%股權需要654.38+0.638億元，HNA工會持有唐生(洋浦)65%股權需要654.38+0.0647億元。
HNA工會的法定代表人登記為石忠良，他曾是陳峰的秘書。在海航集團內部，史忠良的職務是HNA綜合管理部總經理，綜合管理部下設辦公室、黨委辦公室和人事部。
HNA的日常活動中沒有多少工會。大多數HNA員工只對壹個名為同樂軒的友誼俱樂部有印象，該俱樂部經常組織體育活動。但就是這樣壹個“俱樂部”，可以間接控制總資產超過420億的海航集團。
稍加分析就可以知道，盛唐時期HNA工會控制了海南交通管理公司50%的股份，實際上巧妙地切斷了國有股海南金城對海航集團的影響，隱瞞了實際控制人和受益人。
通過工會成立公司購買原企業股份的做法早在2000年就被民政部明令禁止，SASAC也不贊成這種做法。然而，在實踐中，企業收購今天仍然存在。由於職工持股的法律地位不明確，2000年7月，國務院辦公會議叫停了職工持股。今年4月14日，SASAC和財政部聯合發布《企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》，再次強調不得以協會形式進行MBO。
關於盛唐的背景，有很多猜測。在新華航空集團獲批之前，HNA就準備組建大唐航空集團。然而，有傳言稱，HNA的兩位創始人在太平洋的壹個島國註冊了公司，並通過這家公司以各種方式吸收了海航集團的股份。事實上，HNA長期以來壹直在他們的控制之下。HNA工會對海航集團令人難以置信的間接控制似乎在某種程度上見證了謠言。
陳峰說，人生是壹場戲，人生是壹場戲。生意就是玩遊戲，所以人生只是壹個沒有結果的過程。妳壹定要演好每壹個角色，但別忘了妳是在演戲。這才是最好的生活。
這句話很耐人尋味。
[人物第壹]
陳峰，男，漢族，6月出生，1953，山西霍州人。1984畢業於德意誌聯邦共和國漢莎航空運輸管理學院；1995荷蘭馬斯特裏赫特管理學院工商管理碩士；2002年，他在哈佛商學院學習高級管理課程。曾在中國民用航空局、國家空中交通管理局工作多年，後擔任海南省省長助理主管航空事務(主持籌建海南航空)。現任海航集團董事局主席、海航航空股份有限公司董事長(完)(時宇)