相對於住宅地產，商業地產需要更精細化的管控，住宅地產報表的精度是“萬元”，而商業地產報表要細化到元甚至分毫，所以要求商業地產的預算管控體系能夠真正建立起來。預算控制的難度主要體現在以下三個方面。
1.預算目標可控。
商業地產預算目標的制定比較復雜，也是收支兩條線。商業地產的收入預算目標需要分為銷售收入和租金收入。支出預算目標需要分為開發成本、運營成本和三大支出。其中，“租金收入預算目標”和“運營成本預算目標”的建立和過程控制尤為重要。
標桿企業L企業的解決方案是基於合同的租金預算管控體系。
首先，基於契約的預算思想。企業L的租金預算目標是基於每個商鋪的每份合同。如果有空鋪，就用“期待契約”解決。
其次，合同預期服從整體租金規劃。空鋪對應的“預期合同”的出租規劃，取決於商鋪的經營規劃。如果商鋪規劃為餐飲業務，則需要參考餐飲業務的租金規劃目標，計算出商鋪今年必須貢獻的租金收入，從而推導出最晚開業時間要求。
第三，四個維度控制預算目標。各門店對應的租金預算目標確定後，在合同簽訂過程中，基於預算單價、保底收益、起始合同價、同樓層同行業最高租金水平四個維度，與合同價進行對比，決定是否批準。
最後，實時監控租賃策略。如果有新的租賃政策，L企業還會實時將每份合同的執行情況與租賃政策進行對比，找出與租賃政策不壹致的地方。
二是作業成本預算控制體系。
首先，根據項目將運營成本分為三類。L企業營業成本預算目標的建立是建立在合理規範的營業成本科目樹的基礎上，將營業成本分為經營整改、促銷、招商三部分。按項目維度建立後，由商業管理公司匯總。
其次，統壹運營成本科目，保證口徑壹致。L企業專門制定了商業項目的作業成本管理制度，詳細規定了實際業務與作業成本科目的對應關系，以保證不同項目作業成本分類的統壹性。
第三，這兩個檢查點確保了運營成本預算目標不會被突破。第壹級是將支付申請金額與運營成本預算目標進行對比，控制其不超過目標；第二關是實際支付，然後全面審核。此外，季度運營成本預算目標允許移動。在實際業務中，可能會出現壹些意外情況，導致營業成本預算目標的突破。此時，企業L允許單季度營業成本預算目標被突破，但需要在隨後幾個季度削減營業成本預算目標，以保證總預算目標不被突破，充分體現了政策的靈活性。
2.運營指標可控
制定合理的預算目標後，需要細分為經營管理團隊管理過程中需要實時關註的關鍵KPI指標，如資產回報率、租金增長率、EBITDA利潤、樓宇租金單價、租金占營業額的比例等。，以及客流、營業額等關鍵業務指標。這些指標不僅反映了業務管理團隊的管理能力，還反映了不同業務的盈利能力，也是未來業務優化和調整的關鍵輸入。具體可以按照以下思路解決。
首先，建立分層次的KPI監控體系。對於企業L來說，整個集團的KPI指標分為四級(圖1)，便於不同級別的管理者重點關註。在此分類的基礎上，通過各類可視化界面，全面監控KPI指標，確保公司各級領導對商業項目的整體運營狀況了如指掌。
其次，對關鍵指標進行專項管理。比如實時監控“客流量”和“營業額”兩個核心指標，這樣就可以識別各個店鋪的經營效益，及時優化業態。這兩個指標可以進行專門的監督和報告，以便我們直觀地了解促銷活動、天氣和節假日對商業營業額和客流量的影響，並據此制定合理的運營措施，保證商業項目的持續穩定運營。
第三，實時監控異常指標。對於商業項目，除了實時關註正常的日常經營指標外，還有幾個非常重要的異常指標需要我們實時監控，比如空置率、商鋪掉線率、租售比等。如果這些指標超過了公司的預警線，就需要重點關註和分析，制定有針對性的解決方案。
3.可控現金流
對於商業項目，商業管理團隊首先要保證現金流的持續穩定，然後關註如何通過過去的租金水平來合理預測未來的租金水平，以預測未來的現金流，從而在現金流量表中預測高峰，提前削峰填谷，保證現金流的安全。
首先，商業地產企業需要梳理現金流平衡策略。我們可以參考以下三個等式:可售物業銷售收入=持有物業開發成本，訂單資金=開發貸款準備金，租金+物業費+停車場收入=資本化利息。
其次，可以通過信息平臺完整地分析整體現金流，通過對已知現金流的了解，合理預測未來現金流。
痛點二:投資管理難。
對於剛剛從住宅向商業地產轉型的開發商來說，在解決了預算控制、資金等問題後，需要面對的最大問題是如何正常有序地進行投資管理。這些新轉型的開發商有壹個共同的特點，就是沒有強大的品牌資源池作為商業地產開發的堅強後盾，主要體現在三個方面。
1.品牌資源庫儲備
很多轉型中的商業地產開發商，沒有足夠的品牌資源，不得不轉向投資代理。然而，由於投資代理行業的不成熟，商業項目中存在壹些不可預測的風險和問題。
此外，如果沒有足夠的品牌資源，會導致項目招商談判被動，與部分商家簽訂“喪權辱國賣國條約”，也會極大影響招商節點的達成。
按照標桿L企業的做法，首先要儲備品牌庫。主力店需要按照1:3預留，次主力店需要按照1:5預留，小店需要按照1:10預留；
其次，要考察品牌資源庫的充足性。有了儲備目標，就要根據商業項目的投資業態規劃，檢查當前品牌資源池是否充足，提前采取應對措施；
第三，招商工作要提前進行。根據考察結果，提前開展招商工作，確保品牌資源儲備達到預定要求，從而掌握招商談判過程的主動權。
2.投資促進計劃的跟蹤和實施
標桿企業L企業按照四個維度保證招商方案的真正落地。
壹、按照三大節點控制招商計劃:按照招商進度分別達到30%、80%、100%的三個節點跟進招商計劃；
二是按照不同業態分解招商子計劃:比如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業態。，有利於投資促進目標的實現；
三是通過招商分級授權保證重點招商:L企業總店招商總經理親自負責洽談，二總店招商由招商經理負責，小店招商由總招商主管或員工負責。通過這種分級授權模式，保證了重要招商工作的推廣效果；
四、招商進度實時預警:企業L通過信息平臺，實時提醒招商人員每周需要跟進哪些業務，分別跟進哪些節點，下壹個節點需要做哪些工作。同時，需要審批的投資洽談結果可以實時推送給相關領導，方便領導實時關註，加快審批效率，進而加快投資洽談進程。
3.品牌庫及時刷新。
招商節點到達並成功實現開業目標後，如何及時提醒經營過程中即將到期的商鋪，以便招商部門盡快啟動前期二次招商，避免商鋪空置時空置率大幅增加？
首先，實時反映所有商鋪的出租狀況。對於商業項目中的所有商鋪，企業L將其租賃狀態分為五類:正常租賃、今年到期、預警、主動調整、空鋪。特別是對於預警(三個月內到期)和主動調整項目，系統自動發送預警信息，提醒招商人員盡快進行招商；
其次，準備第二份投資計劃。以店鋪整體租賃狀況為基礎，整合即將到期、已到期、已主動調整的信息，輸出第二次招商調整方案，並以此方案為基礎開展前期招商工作；
第三，刷新品牌庫。通過招商工作，將有意向的品牌商家信息及時錄入信息系統進行審批，然後才能進行後續的合同談判。
痛點三:格式規劃難
對於很多從住宅地產轉型到商業地產的開發商來說，業態規劃主要有兩個問題。
第壹，業態規劃的目標只關註品牌，不關註收入。很多轉型中的開發商更註重品牌規劃，而忽略了背後的租金規劃。因此，需要將業態規劃的目標與租金規劃的目標對應起來，根據各門店的主選和備選情況，綜合比較租金水平，從而找到各門店最高和最低租金水平對應的整體租金水平，實時了解業態規劃對整體租金水平的影響，在出現風險預警時及時介入項目運營。
第二，沒有合適的手段來有效地監控布局規劃。格式策劃的監控難度很大，在壹線準備類似的報告或報表也很難。所以需要壹個合理的信息平臺來輔助監測:壹是招商期每周監測。招商期間的談判變數太多。各大賣場的談判結果壹旦發生變化，就會產生壹系列影響，所以招商期間的監測頻率是次要的，實時反映各商家的招商談判進程，反映相應的租金水平；二是運營期按月監控。與招商期相比，運營期第二次招商的影響較小，因此監測頻率可按月進行。
痛點四:運維管理難
對於很多商業地產開發商來說，開盤節點的達成並不意味著“壹個好的開盤”，而是“壹個急的開盤”，因為項目開盤後，管理難度更大，主要體現在以下三個方面。
壹是業態持續調整。商業業態的持續調整對於壹個商業項目的持續成功運營非常重要，但商業業態的持續調整應該以什麽為基礎，具體步驟是什麽？看標桿企業L企業的做法。首先，業態調整的基本原則:L企業明文規定開業半年後必須進行業態調整，每季度也必須調整，保證整個項目租金收入每年增長15%；其次，不同階段調整的重點不同:企業L認為，在整個運營期內，調整的重點要按照“客流提升→營業額提升→拎包率/客單價提升→租金提升”四個階段進行；再次，持續調整有兩個基礎:企業L基於兩個數據源，即滿意度數據和業務分析數據，持續調整業務業態。前者包括消費者滿意度數據(消費行為、消費習慣和認知)和租戶滿意度數據(租戶服務需求和推廣業務需求)，後者包括租售比、銷售效率、出租效率和日客流量，真正體現“客戶滿意→商戶滿意→開發商滿意”。最後是持續調整的經營分析數據:企業L通過橫向比較同壹業態的經營狀況，找到連續幾個月排名靠後的商戶，並主動調整。
二是租賃政策落地。每個商業公司都會有自己的壹套租賃政策，包括不同類型合同的審批流程、免租裝修優惠政策、租金優惠政策、租金減免等。對於集團來說，如何保證壹線運營規範符合公司租賃政策的要求，避免過多的尋租空間，保證公司收入不受侵蝕？
首先，公司的租賃政策會通過業務流程固化。l企業通過信息平臺固化商管公司的所有業務流程，如總店合同、二總店合同、廣場租賃合同的審批等。，都是按照公司制度要求固化的；
其次，將公司控制的關鍵點植入流程中。以合同管理為例，L企業不允許補合同、不交押金接管商鋪、租期重疊等，因此將這些固化為業務流程的審批點，以保證公司租賃政策的有效執行；
再次，通過報表重點關註不符合政策的業務，便於監控經營過程中存在的風險。
三是關鍵業務管理。在實際操作過程中，會有壹系列的關鍵業務，包括推廣管理、租金收取等。根據經驗，在壹個商業項目的第壹年，往往會舉辦七八十場推廣活動，以確保商業項目的人氣和繁榮。應該舉行什麽樣的推廣活動來滿足商業項目的基本定位？哪些商家的促銷活動對其營業額有積極作用？另外，能不能有壹個平臺，把財務部門從打印費用單、打印房租單、收費用、收房租、管理滯納金、管理違約金這些繁雜的工作中解放出來，真正提高壹線的效率？
首先，推廣管理。多維度分析推廣效果，指導後續推廣活動，通過“萬元客流”和“萬元成交額”進行效果分析；
其次，租賃管理。需要根據不同的業態、不同的業務，設置不同的租金收取模式。設置好基礎參數後，系統會自動生成租金賬單和費用賬單，並可以通過信息系統自動復制合同模板，從源頭規避管控風險；
第三，特殊業務。比如應收賬款變動、提前終止、品牌變動、租金變動等。，需要實時監控；
最後，理財。租金賬單和費用賬單由系統生成後，即可打印交款通知，既提高了財務工作效率，減少了差錯，又提升了租客體驗。
痛點五:橫向協調難
對於從住宅地產轉型為商業地產的開發商，商業管理公司要保證開發公司的協調，避免因技術不合格導致進度延誤、運營整改費用大等諸多商家的大規模索賠。但實際上，商業管理公司和開發公司、跨專業線合作是非常困難的。
首先是經營目標難以統壹的問題。很多標桿企業的商業管理公司普遍反映，商業板塊與住宅開發板塊的協調性不夠強，在前期技術對接、工程開發建設、後期整改等環節處於弱勢地位。這其中，也有收入模式不同的原因。商業管理公司的財務報告比住宅開發的要難看得多，這必然導致很多老板習慣性地重視住宅開發而非商業開發，逐漸形成商業管理公司對住宅開發的弱勢從屬地位。在這壹點上，老板根本意識的轉變是關鍵。
分別以企業W、M、H為例。企業W采用集團集中模式，協調工作委托給集團總部，解決自上而下協調難的問題。m企業通過強有力的PMO組織整合業務管理和開發的領導，重點解決橫向協調的問題；企業H在原有開發板的組織架構基礎上，新成立了經營管理中心，經營管理與開發的橫向協作就變成了同壹公司兩個部門之間的協作，難度要小很多。此外，企業H可以通過業務運營委員會實現跨部門的橫向協作。
其次，工作界面劃分困難。很多商管公司的領導都很關心商管公司和開發公司的工作界面劃分，比如工程、采購、物業誰來管。這些問題搞不清楚，也會影響商業項目的成敗。
標桿企業的做法是:物業由商業管理公司管理是主流趨勢；大多數項目是由開發部門管理的，M企業已經嘗試由業務管理團隊管理。設計多由開發科管理，但商業管理公司的投資團隊需要配備懂設計的專業人員。
再次，跨專業合作困難。相比住宅開發，商業地產多了兩個核心內容，即招商和運營，所以專業線之間的協調難度更大，各專業線的前期參與要求很高。此外，商業地產還需要與各大賣場的商家合作，實時溝通和配合商家的優惠政策和技術要求，非常艱巨和困難。
鑒於此，首先是對計劃進行分級管控。按照集團公司、項目公司、職能專業線三個不同層級，規劃節點分為集團關鍵節點規劃、重大項目規劃、職能專項規劃，集團領導只需關註開工、開業、開業這些大節點；分公司領導需要關註項目開發全生命周期中的重要節點，如征地、規劃設計、招商引資、開工、開業、交付、運營、退出等。，粒度更細；職能專業線關註的計劃更加細化，涉及到設計、招商、開業、開業等每壹個重要專項計劃的實施，確保大節點目標的達成。
二是增加決策工作項管理。“計劃變化不快”是行業通病。明源房地產研究院發現，計劃變更最本質的原因在於會議的操作，要麽增加相關工作項目，要麽調整原計劃工作項目。所以“會議決策新工作事項”管理好了，很多計劃協同問題就解決了，也可以通過系統實現。
三是向對方提出方案。處理互計劃的主要方式是解決專業線之間合作難的問題。比如造價部門要投標，就需要設計部門提供相應的圖紙。造價部門自己編制計劃時，會編制節點“圖紙”，但負責人是設計部門；設計部編制部門月度計劃時，會出現造價部提交的計劃工作項，設計部只需與造價部就出圖的時間節點達成壹致即可。通過這種手段，真正實現跨專業線之間的有效協作。