建立外包事務管理組織，首先要建立外包事務管理組織，才能對外包實施全面有效的管理。目前，在商業銀行外包過程中，只有在做出外包決策、選擇外包方或者發生法律糾紛時，才會設立臨時機構處理相應的外包事務。管理組織的不穩定導致管理人員的頻繁調動和流失，削弱了對外包項目的充分了解，影響了雙方感情的建立。人員的不穩定必然導致管理策略的不連續性，削弱雙方合作和信任的基礎，給外包項目的管理和監督帶來不必要的麻煩，影響外包服務的質量和進度。
外包事務管理機構應由戰略規劃專家、外包咨詢專家、熟悉本行業務信息流關系的代表、信息科技專業人員、費用預算人員、法律顧問、實施管理和協調人員組成。主要負責外包前對國內外行業、競爭對手以及自身信息需求的調查研究；識別信息技術的核心競爭力；平衡收益、成本和風險，做出外包決策；制定外包施工的技術標準；設計外包方案，避免重復投資和信息孤島；評估外包商的技術水平和開發能力，選擇承包商；簽署外包合同；全面監督、協調和控制外包服務過程；處理與現有外包商的外包關系；監督和審查外包商的技術決策；積累外包經驗，有助於未來的外包決策；談判和執行未來的外包合同；使整體IT戰略與銀行不斷變化的整體戰略保持壹致。
界定IT外包的範圍，哪些是構成核心競爭力的信息技術，哪些是可以外包的非核心技術，是商業銀行在信息技術外包中面臨的首要問題。J.P .摩根公司通過對美國商業銀行電子化發展的研究，提出了M1-M2-M3層(如圖1)的信息技術架構理論。M1是指其他銀行使用的硬件、系統軟件、工具軟件、網絡設施和專用機器。M2層主要由應用軟件和人機界面組成。M3層主要包括業務流程再造、戰略規劃、應用系統集成以及現有應用系統的管理和維護。M1層的技術屬於技術提供商而非銀行。對於商業銀行來說，M1層的競爭主要表現在為了追求更好的規模效益而合並分散的數據處理中心；在M2層的信息化建設上，美國商業銀行走了壹條曲折的道路，開始完全獨立發展。在付出巨大開發成本的同時，還要承擔開發失敗的風險。發展之後發現，所有銀行基本都壹樣，都是低水平重復建設。因此，在80年代，美國商業銀行不僅投資建設網絡實現資源共享，而且逐漸與IT公司合作開發軟件或直接使用商業化軟件。通過研究發現，美國商業銀行在M1和M2地板開發上的投入，實際上獲得的只是M1和M2地板的技術培訓，率先在M1和M2地板上產生的效益還沒有M3地板快。借鑒美國商業銀行電子化發展經驗和摩根公司的M-frame理論，我國商業銀行在信息技術外包過程中，應外包M1和M2，利用外包商的規模效益，降低成本，集中力量建設M3，培育核心競爭力，實現特色經營。外包成功的關鍵因素之壹是選擇社會形象和信譽良好、相關金融行業系統實施經驗豐富、能夠引領或跟上信息技術發展的外包商作為戰略合作夥伴。所以對外承包人的資質審查要從技術能力、管理能力、開發能力三個方面入手。技術能力:外包商提供的信息技術產品是否具有創新性、開放性、安全性和兼容性，是否具有較高的市場占有率，能否享受信息和數據；外包商是否有信息技術資質認證，如信息產業部頒發的系統集成商證書、認可的軟件廠商證書等。；外包方是否了解金融行業的特點，能否拿出真正適合商業銀行的解決方案；信息系統的設計方案中是否應用了穩定成熟的信息技術，是否符合銀行發展的要求，是否充分體現了銀行以客戶為中心的服務理念；是否具有大型設備的運行、維護和管理經驗，以及多系統整合的能力；是否有對高新技術有深刻理解的技術專家和項目經理。管理能力:了解外包商的領導架構、員工素質、客戶數量、社會評價；項目管理水平，如軟件工程工具、質量保證體系、成本控制、配置管理方法、管理技術人員老化率或離職率；是否有能夠證明其良好經營管理能力的成功案例；員工是否有團隊合作精神，外包商的客戶是否滿意。開發能力:分析外包服務商經審計的財務報告、年報等財務指標，了解其盈利能力；調查外包企業從事外包業務的時間、市場份額及波動因素；調查本行外包合同對外包服務商財務狀況的重要性；評估外包服務商在信息技術領域的技術費用和產品創新，確定其在技術上的投入水平是否能夠支撐銀行的外包項目。信息技術外包的目的是通過整合信息技術合作夥伴的企業資源，快速實現服務手段和服務方式的信息化，滿足客戶的需求。信息科技外包帶來的任何風險都會嚴重影響銀行的形象。因此，風險管理應貫穿於信息外包的全過程。風險管理要分四步走:第壹步，識別外包實施各階段的宏觀和微觀風險，設置監控點。宏觀上，密切關註信息技術和外包市場的發展，以及銀行自身經營環境、競爭對手外包策略和外包商經營狀況的變化，防範技術和市場風險。微觀層面，在項目實施的不同階段聽取外包商的匯報，評估外包商運營的信息系統及相應的控制措施(如資源的安全性、完整性和保密性)，定期評審外包商的內部控制、系統開發和維護、應急預案措施等，確保其滿足合同要求並與當前市場和技術環境相壹致；了解外包服務是否及時，服務質量和服務水平是否提高，防範交易和聲譽風險。第二步，分析導致工作偏離預定標準的問題本質，調查問題原因，做出結論；第三步是為問題制定壹個可行的解決方案，並從中選擇最佳方案；實施選定的方案，使外包工作回到原來的和預期的標準。建立外包商的激勵機制。外包商的商業目標是利潤最大化，而銀行希望以公平的價格獲得良好的服務。因此，商業銀行應制定激勵機制，將經營業績與外包服務要求掛鉤，使合作雙方的目標壹致。可以采取以下激勵措施:優質優價:根據信息技術外包的範圍，根據系統正常運行時間和效率，制定合格、滿意、優質三個等級的標準，對不同的標準給予不同的價格。標準的制定要隨著技術的發展不斷完善。如果外包商在技術上的創新能讓銀行實現壹些業務利潤，就應該給予獎勵。這可以鼓勵外包商使用新技術，並不斷改善他們的服務。
等級管理:根據外部承包商的資質審查、合作時間長短以及合作過程中的滿意度，制定相應的評級體系，將外包商分為準入級、合作級、合作夥伴級。等級評定可升可降。如果外包商的服務水平和質量下降，就會被降級。層級管理是通過壹系列連續的契約來加強銀行與外包商之間的合作關系，提醒外包商樹立良好信譽、通過優質服務獲取利益的重要性。