1886年5月，可口可樂首次出現在美國佐治亞州亞特蘭大的雅各布藥店，至今已有近115年的歷史。作為軟飲料市場的領導者和先驅，可口可樂公司通過其全球分銷系統暢銷全球200多個國家和地區，占全球軟飲料市場的48%。但是，巨大的銷量離不開背後的物流支持。本期，我們采訪了可口可樂亞洲裝瓶廠和銷售公司上海申美飲料食品有限公司的物流總監許女士，聽她講述可口可樂在中國的物流神話。
采訪人:AMT公共知識庫黃妙芬
能簡單介紹壹下妳的壹些個人經歷嗎？有哪些經歷給妳留下了深刻的印象？
許:我認為我更適合在外企工作，因為外企能給我壹個施展才華的大舞臺。我的第壹份外企工作是在上海英特爾營養乳品有限公司做生產經理和采購經理，在加入申美之前，我在GE實業做物流經理，後來來到申美做物流總監。上海英特爾營養乳品有限公司是壹家歐洲企業，他們的工作方式非常有序嚴謹。因為是生產嬰兒奶粉，所以對采購質量、品質、環境的要求非常高。我覺得第壹家企業給的培訓很重要。這些管理經驗，培訓模式，公司文化都會影響他們以後的工作。在申美，我們倡導熱情的文化。因為公司運營規模巨大，壓力往往很大，但我覺得只要心態好，樂觀，沒有解決不了的問題。我剛做後勤總監的時候，第壹次外包大家都不能接受，引起了抵觸情緒。於是我不斷的溝通交流，把我的想法傳達給他們。而且我也看到了每個人身上很多精彩的地方。我們在岱嶽壹起上下班。雖然很辛苦，但也很充實。我覺得我在自己的舞臺上得到了掌聲，我的價值得到了體現和見證。
眾所周知，可口可樂公司是壹家遍布全球的飲料公司，每天的消費量約為6543.8+0億杯。那麽上海申美飲料食品有限公司作為其在亞洲的裝瓶廠和銷售公司的經營情況如何呢？
許:我於2001加入上海申美飲料食品有限公司，公司業務處於快速增長階段。因為可樂產品是重貨，物流成本比較高，所以基本上每個省都有裝瓶廠。我們公司的業務主要集中在上海、無錫、蘇州等華東地區，以250公裏為銷售的分布區域。2001年，公司銷量為6600萬標箱，2005年達到654 38+0 . 5億標箱，幾乎每年以20%的速度遞增。同時，焦炭產品勞動密集型，價格低廉，物流成本占很大比重。因此，如何跟上公司業務在現代渠道MT和傳統渠道GT(現代渠道MT是指大賣場、超市、便利店等)的快速增長。；傳統渠道GT多為經銷商、批發商、傳統店鋪等。).此外，公司業務的快速增長不僅包括碳酸飲料，還包括果汁、茶等非碳酸飲料。大約從2003年開始，非碳酸飲料開始興起。比如壹些國產品牌，統壹、康師傅、農夫山泉等非碳酸飲料有所增加，可口可樂公司相繼開發了酷兒、果橙、茶研工坊、雀巢檸檬茶、雀巢冰極等多種非碳酸飲料。所以非碳酸飲料基本上是從無到有，每年以50%的速度增長；碳酸飲料雖然在國外已經有100年的歷史，但是進入中國後壹直在快速增長，現在增長8%-10%。目前碳酸飲料占我們公司業務的60%左右，非碳酸飲料占40%左右。
我聽說妳們公司的物流系統已經外包了，那麽是什麽讓妳決定外包呢？妳的外包模式是什麽？
許:因為我們的業務攤子很大，所以我們的業務分為兩部分:市內和市外。市內指上海地區，市外有無錫、蘇州、南通、嘉興、常熟五個地區，市內外銷量各占50%。另外，我們還有大桶水業務，也就是5加侖水，2002年左右從零開始，到2005年達到450萬桶的銷量，業務增長非常迅速。
由於飲料行業的特殊性，我們的產品在淡季和旺季的銷售差異非常大，是5倍。另外，旺季各天的訂單量差異也很大，很難把握。我們的旺季主要集中在六月、七月、八月、九月和春節。在這五個月裏，我們這裏就像戰場壹樣，熱火朝天，但是產品運出去往往來不及，物流的壓力非常大。我們的客戶是:壹般情況下，市內24小時內發貨，市外48小時發貨。因此，隨著業務的快速增長，公司的物流勢必會通過戰略調整和外包模式繼續跟進和發展。
01加盟時，發現旺季經常出現缺車、裝車渠道不足等問題，導致訂單無法按時發送。於是兩個10000平米的新倉庫，兩條快速裝車車道，把原來120000-150000箱/天的裝車能力提升到現在的400000箱/天。大大提高了裝載效率。同時淡季和旺季的差異也造成了大量的管理成本和人力成本，所以我決定外包物流。妳在旅行中遇到過什麽困難和挑戰嗎？
許:壹開始我打算把公司所有的物流外包給壹個物流供應商，所以我做了壹個投標。當時有很多大型物流公司投標。雖然他們的投標做得很好，但是這些第三方物流公司在實際操作中無法滿足我們對產品交付時間、快速響應、收貨要求、成本管理等方面非常高的要求，最終投標以失敗告終。
之後我決定改變策略，實行去中心化外包策略。在城市之外，我們選擇當地的運輸商進行投標，並對他們進行商業運作方面的培訓。因為我們的業務攤子很大，我們會在每個區域找壹個運輸商，把物流壓力分攤到這五個運輸商身上。不僅如此，因為運輸商對他們當地的市場比較熟悉，我們把當地的城市配送、庫存管理、幹線運輸外包給他們，把他們當地的車賣給他們，對他們進行倉庫管理、當地城市配送、幹線運輸的操作方法的具體培訓，讓他們按照可口可樂的流程和健康環境的指標去執行，甚至讓他們使用我們公司的信息管理系統，讓信息透明化，中央政府會控制各個地區的訂單。
另壹方面，在上海的物流配送方面，我可以自豪地說，我們基本上是上海最大的物流配送公司之壹。該公司有65，438+000輛印有可口可樂廣告的依維柯汽車。這些車輛主要用於運送超市、餐廳、網吧、學校等8000多名客戶。因為這些客戶訂單量小，訂單頻率高，旺季壹輛車壹天至少要跑3-4輛。除了金橋，我們還有壹個28000平方米的倉庫和兩條裝貨車道，在市內有三個倉庫用於配送，形成了非常密集的配送網絡，以更好地滿足可口可樂對客戶的需求。
對於整車業務，申美自有車輛主要是根據淡季銷量進行配置，所以在旺季，我們將多余的業務外包給十家運輸商，以降低成本，滿足運力。
總之，我們的外包模式還是很成功的。其自身的人力成本和管理成本也大大降低。這些年來，感覺雙方合作的非常愉快。大家相輔相成。他們很珍惜與我們的合作，我總覺得他們的成功也是我們的成功。
物流外包後，妳如何評價外包商？
許:自從外包模式實施以來，我們每個月都會對外部承包商進行評估。評價指標為:及時裝車率、及時收貨率、及時退貨率。並且我們會根據評價結果進行排名，讓外包商在排名中互相競爭，互相學習。
您之前提到申美通過IT系統對訂單、客戶、產品進行統壹管理，那麽您能談談貴公司的信息化嗎？
許:隨著公司業務的不斷增長，為了提高管理效率，公司建立了BASIS系統，實行集中控制，24小時每小時更新壹次，所有的數據和信息都是透明的，在運行中不斷完善。該系統是可口可樂為全世界的裝瓶廠設計的，適合各個裝瓶廠內部使用。它非常靈活和強大。該系統包括客戶管理、信用狀況、收款狀況、價格管理和渠道管理。其中，物流主要包括庫存管理、訂單發貨和完成等。此外，我們還有結合電子地圖的自動調度模塊，系統會根據訂單的位置自動給出最合理的配送路線、最短的時間、最合適的重量、最短的距離。大大提高了配送效率。
當然，信息化上線的時候我們也遇到了壹些阻力，因為員工不習慣。但是隨著業務的逐漸增多，員工也感受到了系統見效快的優勢。
隨著這種外包模式的逐漸成熟，妳對未來有什麽打算？
許:確實，目前我們的框架已經搭建起來了，接下來我會把重點放在內部管理上。依靠管理提高工作效率，豐富完善我們的框架。
以獎金制度為例。我入職後為司機設立了獎金制度，通過送件量、客戶數、公裏數等指標考核司機的工作效率。每次出行後，司機的工作量都會輸入系統，系統會按照相應的比例進行統計核算，確定司機每月的獎金收入。實施後，我們司機的主動性和工作效率都有了很大的提高。我們也在根據實際情況不斷改進。
在您的戰略和管理下，申美的物流模式可以說是非常成功的，那麽您如何看待物流外包在中國的發展？
許:目前，中國的航空業、航運業和鐵路運輸相對成熟，但內陸汽車運輸業相對不成熟。這個行業由於惡性競爭，利潤越來越低，超載情況嚴重。我覺得目前需要壹個行業標準和統壹的管理部門來約束和管理這個行業。