中國汽車市場細分方案
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中國汽車市場細分方案
摘要
加入WTO後，中國汽車市場空前活躍，汽車工業實現了前所未有的跨越式發展。2009年4月，國家多項刺激經濟的政策效果繼續顯現。此時，除中國外，2009年歐系車全球月銷量平均下降65，438+08%，日系和美系車平均降幅在30%-50%不等，全球產能減少25%以上，對任何壹家汽車企業來說都是壹場不小的風暴。
面對不斷變化和動態的中國汽車市場，中國汽車工業必須采取有效措施應對諸多挑戰，以確保中國汽車工業的可持續發展。對中國汽車市場進行細分是非常有必要的。
關鍵詞:汽車市場細分方案
市場細分程度是衡量壹個汽車市場成熟度的標誌之壹，也是汽車企業制定品牌和車型戰略的基本條件。中國入世後經濟全球化的深化，以及二元經濟結構帶來的城鄉之間、東中西部之間經濟發展的不平衡，決定了汽車市場需求的多樣化和差異化，也帶來了極端的市場分割。
“沒有壹個國家的消費者像中國這樣有如此差異化的消費需求；沒有壹個國家的汽車市場像中國這樣極度多元化，極度細分。”廣州車展期間，上海通用汽車總經理丁磊對國內車市的獨特性做出了這樣的判斷。
壹、汽車工業的發展前景
中國汽車市場將引領世界。2009年第壹季度汽車市場的增長足夠令人興奮，4月份公布的數據最初讓我們大吃壹驚，創下歷史新高。第壹季度，中國汽車總銷量有史以來首次超過汽車消費第壹大國美國，奪得季度銷量冠軍。是什麽讓我們中國汽車工業創造了壹個又壹個奇跡？答案無疑是信心。從政府到企業再到消費者，沒有信心很難對抗全球金融危機。燃油稅的出臺，購置稅的下調，汽車產業振興規劃的出臺，都顯示了中國政府振興汽車產業的信心。
加入WTO後，中國汽車市場空前活躍，汽車工業實現了前所未有的跨越式發展。中國汽車工業仍然面臨許多挑戰。比如，自主創新成為發展短板；品牌未能形成競爭力；出口規模需要翻倍。
壹些人對世界汽車巨頭瓜分中國市場提出了自己的擔憂。他們認為，如果中國不能自主發展，而只是試圖以市場換技術，那麽它只會成為世界汽車巨頭的加工廠，永遠無法在世界市場上與之並駕齊驅。更何況廉價勞動力換來的投資也不會長久。壹旦出現勞動力成本更低的市場，跨國巨頭就會立即轉移產業。那時候中國的汽車工業就要撤離了，拉美的今天就是中國的未來。這種擔心不無道理。
所以細分市場，有利於汽車市場的壹派歡樂景象。
第二，消費者市場細分
我國汽車工業和汽車消費市場面臨國三標準的實施，鋼鐵、有色金屬等原材料價格波動，國家加強節能減排，加速了汽車技術的發展，汽車制造成本大幅提高，汽車產品價格競爭更加激烈。
(A)按價格進行市場細分
通過價格來細分市場，最大的好處就是可以給消費者壹個非常明確的定位。這方面也有壹些成功的案例。比如賽歐通過“654.38+萬元別克”的品牌定位，成功切入原本由“老三”掌控的654.38+萬元家用車市場。
但目前的市場情況是，沒有壹個價格區間是空白的，每壹個萬元單位的價格區間都擠滿了各種型號，價格戰能起到的作用越來越小。以2006年為例，銷量前十的車型沒有壹款是新車型，都是老車型，說明很多新車型在各自的細分市場並沒有真正獲得明顯的優勢。
可見，既然價格不是細分市場的唯壹武器，那麽廠商也應該從通過外觀、性能、品牌、服務滿足消費者心理需求的角度來尋求差異化。以寶來為例，其定位為“駕駛者之車”，突出操控性能，從而在中級車市場打出自己的壹片天空。其後續車型也在走性能化道路，喊出了“做強者”的口號，也贏得了追求速度和操控性的消費者的喜愛。
(B)按地理標準劃分市場
二三線城市市場也是穩定增長的基礎。中國的汽車市場雖然受到了金融危機的影響，但是發展環境非常好，尤其是二級市場的發展趨勢仍然趨於良好。就國內汽車市場的實際情況來看，中心城市等壹線市場已經趨於飽和。隨著二三線市場的啟動，這壹“藍海計劃”將成為汽車行業未來增長的主要動力(“藍海”是壹個沒有競爭對手的新市場空間)。以豐田為例。作為壹款集SUV、轎車、MPV風格於壹身的獨特車型，漢蘭達是豐田在中國市場的“藍海”車型。該車型壹直是海外市場最暢銷的SUV車型之壹，屢獲殊榮。豐田將漢蘭達放入中國市場，旨在突破原有緊湊型SUV市場的局限，進壹步將戰線延伸至“全領域”車型，占領消費者思維中的“定位”。
其實漢蘭達雖然是SUV車型，但更註重滿足消費者的多重需求，這應該是註重車型多功能性的中國消費者考慮的重點。比如漢蘭達宜家尚易的外觀，既有MPV車型的商務風格，又有舒適性和操控性的良好平衡。對於註重生活品質的都市高端車主來說，漢蘭達的到來確實是不二之選。
事實上，豐田選擇漢蘭達作為中國市場的突破點，加大對豪華SUV市場的投入，也說明豐田從謹慎轉向務實。隨著漢蘭達的推出，豐田並沒有因為中國市場消費承受能力相對較低而推出落後車型，而是采取全球同步戰略，進壹步強化中國市場。
三、目標市場覆蓋模式圖
因為現在有各種各樣的汽車市場，可以滿足不同需求的消費者，從價格、品牌、性能、款式等方面滿足他們的消費欲望。因此，可以說中國國內汽車工業目標市場的覆蓋模式是壹種綜合市場模式，如下圖所示:
市場全面性
汽車市場細分圖
第四，市場細分策略
(壹)品牌多元化戰略
經濟危機在短時間內改變了中國消費者對汽車品牌的認知和偏好。在買車時會更關註哪個汽車系列的回答中，關註自主品牌的比例其實是34.2%。由於北美三大汽車巨頭深陷困境，美系品牌以41.66%排在最後。消費者對自主品牌的高度肯定，不能不說是這幾年全方位提升的結果。有了關註，希望自己的品牌提升自己的發展。
通過品牌背後所代表的價值觀、審美情趣、文化觀念的差異，可以有效區分消費者心理，為消費者創造新的購買理由。目前，通用、豐田、福特、大眾、日產、本田等大型跨國汽車巨頭基本上都采取了多品牌戰略。就連奔馳也創造了SMART品牌來占領年輕人市場，而寶馬則收購了MINI和勞斯萊斯等品牌。在同壹個公司內部，不同的品牌也可以享受壹些技術平臺，比如帕薩特、奧迪A6，零部件占比高，從而有效降低制造成本。
國內多品牌戰略最典型的應用就是上海通用。國產凱迪拉克主要聚焦豪華車市場，進口SAAB略低於凱迪拉克，別克定位為商務車，雪佛蘭主要聚焦家用車市場，從而實現了對大部分細分市場的全面覆蓋。其余的像上海大眾，都引入了斯柯達品牌，壹汽大眾有兩個品牌，大眾和奧迪，神龍有兩個品牌，標致和雪鐵龍，長安福特也有三個品牌，福特、馬自達和沃夫洛。
(二)營銷策略
隨著中國入世步伐的加快，被業界所推崇的“三位壹體”銷售模式逐漸在中國落地。比如上海通用在選擇異地經銷商時，最終以是否具備“三位壹體”的銷售能力來確定目標。這種“三位壹體”的銷售模式是整個汽車配件流通領域網絡的壹個縮影。因為它包含了從整車銷售、零部件供應、維修保養的全過程。充分利用營銷手段實現擴張發展的目標，大眾通過奧運營銷整合在華合資企業，降低成本，提高國產化率，成功奪得2008年乘用車終端銷量、批發量、上牌量全國冠軍，是中國汽車企業的成功案例之壹。
(3)平臺戰略
汽車的平臺化戰略是指在汽車R&D和制造過程中，幾個車型* * *使用壹個技術平臺，生產出來的車型可能外觀和功能不同，但底盤、發動機技術和車身結構相同。平臺戰略不僅可以大大降低R&D費用，還可以增強制造系統的柔性，使得在同壹條生產線上生產多個型號成為可能，從而大大降低制造成本。更重要的是，同壹個平臺可以進化出不同形狀和配置的車輛，以滿足不同細分市場的需求。
目前，幾家跨國巨頭都采用了平臺戰略。比如德國大眾推出PQ35平臺，速騰、邁騰、途安、高爾夫、奧迪TT都是在這個平臺上開發的。福特福克斯、沃爾沃斯40和馬自達3也使用相同的技術平臺，豐田皇冠和銳誌也使用相同的平臺。
前幾年國內壹些自主品牌汽車廠商車型較少，沒有產品平臺的概念。隨著產能的擴大，奇瑞、吉利等廠商開始有意識地建立自己的產品平臺，這是壹個好的開始。
摘要
在全球金融危機的大背景下，在國家政策的大力推動下，我們不應該只看到潛在的風險，而現在，消費者選擇的多樣性和同壹細分市場車輛的競爭，大大降低了這種壹枝獨秀的可能性。同時也要在多個細分市場“全面開花”，挖掘更大的機會，完善汽車消費信貸和汽車金融的內容，通過自身的實踐經驗，結合實際的市場需求。推動中國汽車金融快速發展，保持汽車消費持續增長，開發二手車市場運營資源，為振興中國汽車市場貢獻力量。
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