毫無疑問，人們會回答:房地產、教育、汽車、能源、IT數碼產品。顯然，這樣的回答是沒有意義的，因為既然大部分商人已經在船上了，那就不容易轉行，跳上另壹條賊船；更何況這些“最賺錢的生意”只是讓從業者更有可能賺錢而已。
我們要的是這個問題的現實意義:商人如何才能比所在行業的其他人賺更多的錢？因為這是每個商人壹生的夢想。
這個問題的正確答案應該是:“資金周轉快的生意最賺錢。換句話說，在同壹個行業，妳的資金周轉比別人快，妳是最賺錢的。”其實做生意都壹樣。壹旦從事某個行業，目標客戶群就固定了。這個時候，妳日思夜想，視之為生命壹樣重要的核心問題應該是:如何更快的把東西賣出去？因為每周壹次，妳就能達到企業運營的根本目的——賺錢。周轉越快，賺的錢就越多。
快速周轉是時代的結果。在商品短缺的時代，“囤積居奇”發了大財，但今天誰這麽做，誰就是“傻根”；在現金過剩為王的今天，最重要的致富方式就是在產品升級之前“賣得快，賣得多”，而最有效的就是低價。
以前最有效的賺錢方式就是高價銷售——提高利潤率。如今，最明顯的賺錢手段變成了低價銷售——提高周轉率。以前利潤高，最後卻因為賣的少，賺的錢少了；今天利潤低，但是最後因為賣的多，賺的錢也多。價格戰壹度被詬病，因為它損害了其他尚未理解並遵循傳統盈利模式的廠商的利益，但它無疑受到了鈔票的追捧。
“轉=賺”是這個時代最重要的商業特征。
“賺=轉”是這個時代越來越多有錢人遵循的商業原則。
當然，不同的行業有不同的周轉方式和周期。房產幾年才能交房，保暖內衣壹年，餐飲行業要求每天多次換手率，有月周期的行業就更不清楚了。妳可以提高生產力，降低成本，加快周轉，比如格蘭仕；能提高品牌含金量，刺激購買，實現周轉，如海爾；妳可以平壹樣美；能零庫存如戴爾；也可以像聯想壹樣用ERP。總之，在這個“快魚吃慢魚”的時代，妳必須使出渾身解數，妳必須饑不擇食，妳必須想辦法改變資金周轉率。
如果說企業的本質是執行力，那麽商業的本質就是營業額。其實執行力和周轉都是技巧，但技巧是千變萬化的。然後，試著用更好的技術讓他們轉得更快。美國GE的Jack Welch在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮賣幹果蔬菜的商販也在為這個問題而困惑。從這個角度來說，韋爾奇和攤販有著相同的商業本質，他們有著相同的商業智能，他們也面臨著相同的永恒的商業問題。
那麽，除了價格低，資金怎麽轉移更快呢？
(1)
壹粒沙子裏的世界。
壹些看似不起眼的小生意，往往蘊含著商界最大的真理。
臺灣宏碁電腦(Acer Computer)董事長施十幾歲時曾幫母親賣過鴨蛋和文具。鴨蛋3元重1斤，只能賺三毛錢，只有10%的利潤，而且容易變質。如果不及時賣出去，就會壞掉，造成經濟損失。文具利潤高。做10元的生意，至少能賺4元，利潤超過40%。而且，文具也不會壞。好像賣文具比賣鴨蛋還賺錢。
但實際上，石後來說，賣鴨蛋遠比賣文具賺錢。鴨蛋利潤雖薄，最多兩天周轉壹次；文具雖然利潤高，但有時候半年甚至壹年都賣不出去，不僅積累成本，還會被利息更早的侵蝕利潤。鴨蛋薄，賣的多，利潤遠大於周轉慢的文具。史後來把賣鴨蛋的經驗用到了宏碁？，建立了“薄利多銷模式”，即產品價格定得比同行低。雖然利潤低，但是客戶增多，資金周轉快，存貨少，運營成本大大降低，實際利潤大於同行。
石母子賣鴨蛋的門道背後有壹個商業上的普遍定理:資產回報率=利潤率×周轉率。年輕的石的商業智慧體現在他能夠同時考慮利潤率和周轉率。
(2)
但是中國很多人沒有這樣的商業智能。他們經常會問:“什麽樣的生意最賺錢？”毋庸置疑，他們都是專註於利潤率而忽略了周轉率，也就是專註於利潤率大的項目(行業)。而利潤率高的項目，由於價格高，往往周轉慢。此時，壹旦資金不能健康快速周轉，終端零售商自身不僅會被庫存壓垮，整個產業鏈也會陷入危機。
樂百氏在何伯權的時代曾經遭受過這樣的災難。1997何伯權決定在果凍市場分壹杯羹。8月份，樂百氏果凍最初的市場反應真的很熱烈，銷售渠道很急:要貨！要貨！1998春節前後，市場似乎達到了瘋狂的頂峰，壹個省經常要幾十車皮的貨。何伯權失去理智，立即擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。當生產線上的48臺機器全部安裝投產——終端突然宣布滯銷！原來的樂百氏果凍全部擠在渠道裏，沒有到達消費者手中。正常的資金周轉未能形成，樂百氏很快陷入甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速崩盤。上億資金，無所回報。
為什麽會這樣？
顯然，這是另壹個版本的“啤酒遊戲”。著名的“啤酒遊戲”清楚地告訴人們，整個產業鏈的資金是如何在存貨中積累的。
零售商發現壹種“情人啤酒”很好賣，所以他們增加了每周壹次向批發商報告的貨量。但是批發商要求廠家增加發貨需要四周時間(因為廠家擴大生產需要時間)。因此，在他們等待的五周時間裏，零售商壹直在焦慮地增加對商品的需求。這時候批發商就會誤以為終端賣得好，就會頭腦發熱，成倍增加來自廠家的需求。這個時候廠商就會焦躁不安，認為終端賣得好，所以他也會大幅度放大產能，擴大產量。整個產業鏈被壹種逐級放大的錯誤信息刺激著。最後，當大量的商品壓到終端時，零售商會發現，市場的實際需求只是自己堆積如山的庫存的壹小部分！這個時候他會突然不要貨了，但是批發商的庫存已經增加了很多倍，廠家還在沒日沒夜的加速生產！
最終整個產業鏈中的流動性都變成了可怕的“沈沒資本”和沒人要的“死貨”，轉不過彎來，廠商和商家都虧了。
樂百氏果凍的失敗在於“信息逐級放大”效應導致的庫存積壓。
同樣的道理，中國家電業也是愁雲滿布。2004年全國空調庫存超過800萬臺，全行業庫存沈澱資金6543.8+02億元以上。有人預言，這樣的庫存必然導致大量企業資金鏈斷裂。果然，2004年比2003年少了近90個空調品牌，每壹個倒閉的品牌背後都埋下了大量的經銷商。所以美的信奉壹句話:“少賣不如多庫存。”
庫存多了，資金周轉就慢了。
再多的庫存，資金周轉都是夢想。
(3)
我們認為不同業務的本質其實是壹樣的。石如此，何伯權也是如此，就是通過混亂的表象來把握周轉的本質。然而，大多數人對營業額卻是如此的無動於衷，以至於權威專家程曉華壹再高呼:“這是大多數企業最容易忽視的問題，但卻是非常關鍵甚至致命的問題！”
在資金周轉率競爭成為現代商業競爭核心的今天，妳必須時刻清楚:第壹，妳每天有多少錢睡在倉庫裏？庫存資金的有效利用率是多少？第二，妳每年周轉幾次資金？壹周壹次，妳能得到多少？
壹句話:如何讓妳的資本流動得更快？這已經成為壹個歷史性的命題。
7天超高速的庫存周轉，使其賺得盆滿缽滿；如果庫存超過7天，產品將被立即處理掉。“IT產品總是在降價。如果三個月賣不出去，就是虧損；7天賣出去，就能賣最好的價格，最好的利潤。”
周轉關乎速度。陸地上最快的是“磁懸浮列車”。
速度也是宏圖三胞最吸引人的秘密技能。宏圖三寶成立僅三年，總部位於南京，在華東地區擁有35家分公司，營業額達25億元，是中國最大的it零售店。2004年7月，創造了七天零售額突破654.38+0.2億元的行業奇跡！壹騎絕塵，將所有猝不及防的競爭對手遠遠甩在身後。
宏圖三胞通過什麽方式實現了比競爭對手更快的周轉？
眾所周知，傳統電腦城遍布全球。他們是宏圖三胞最大的競爭對手。
而電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，產品和物流由租賃的經銷商自己解決。這種模式下，單打獨鬥的經銷商很難形成規模效應，在物流方面也缺乏話語權。分散的管理最終使得廠商、電腦城、經銷商、消費者的利益都難以得到真正的滿足。
宏圖三胞則定位為大型終端零售商，全店自營。宏圖三胞之所以選擇這樣的定位，是因為多年來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為品質和信譽的品牌象征，對終端市場具有巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商要想進入華東市場，也不能忽視宏圖三胞35家強大連鎖店的巨大控制力。這個時候廠商除了進入市場別無選擇，必須進入宏圖三胞。
不同的戰略定位導致不同的規模效應。最終，宏圖三胞獲得的規模效益是:
(1)廠家供應量大，價格低。這是宏圖三胞以低於競爭對手的價格加速周轉的最重要條件。
②更有利的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；
3產品買斷。巨大的銷量讓廠商願意讓宏圖三胞獨家銷售其新品；
4產品特供。宏圖三胞給廠商定制的特殊產品。
這些好處是傳統電腦城的經銷商不可能得到的。當他們的產品賣不出去的時候，宏圖三胞已經轉了很多圈了。
只是因為決策者的戰略定位不同，所以兩種業態的命運完全不同。