企業多元化經營不僅是資產重組的重要手段，也是降低單壹業務風險、避免業務萎縮、獲得整體規模優勢的重要途徑。而其成功與否將在很大程度上取決於企業能否把握環境的變化，正確選擇相關業務並有效組合資源。三九集團作為中國百強企業中的著名企業集團，擁有200多家全資、控股、參股企業，涉及醫藥行業、食品加工業、葡萄酒行業、現代農業、旅遊服務業、包裝印刷業、房地產開發業、汽車行業。其多元化經營過程中有許多經驗和教訓值得借鑒。
19911 2月，總政治部後勤部聚集深圳特區35家企業，組建以南方制藥廠為核心企業的“三九企業集團”。業務範圍涉及醫藥、房地產、進出口貿易、汽車、電子、服裝、信托投資、股票證券等行業。還規定三九集團的發展方向是成為多產業、多功能、外向型的企業集團。這期間的多元化本質上是行政命令的結果，三九集團無權自主選擇。用趙新先總統的話說，“我們的多樣化是被迫的，不是自願的”。
三九集團的獨立多元化可以分為三個階段:
第壹階段:多元化探索(-1994)
65438年到0989年，中藥產品的科技含量和投資辦廠的成本在當時都不高，中藥行業的進入門檻很低。當時的南方制藥廠為了規避風險，決定發展多元化經營，要專註壹個行業，做好東亮西亮的準備，於是決定走出藥品的範圍，實行多元化經營。管理者認為，多元化經營不僅能有效分散經營風險，還能通過產出最大化三九品牌、管理機制、銷售等無形的核心競爭力。同時，企業可以通過涉足各個行業，以最快的速度獲得最新的發展信息，集團可以在最短的時間內發現並介入新的經濟增長點。
進入包裝印刷行業。這種縱向多元化經營，既穩定了藥品包裝的供貨渠道，又保證了質量的穩定。同時，由於深圳缺乏高檔印刷廠，設立印刷廠也可以滿足周邊地區客戶對高質量印刷的需求。基於上述考慮，南方制藥廠投資500萬元，香港越秀公司投資65，438+0萬美元設立九大行星印刷廠。截至1996年底，其社會訂單已占其產品總量的67%，利潤2000萬元。
進入西醫行業。從1980到1994，西藥產量年均增長16%，中藥產量年均增長10%，西藥總產值占醫藥工業總產值的79%。西藥巨大的市場容量和發展速度，讓三九集團投資了深圳九鑫藥業有限公司..1997年，公司銷售額達到2.3億元，上繳利稅3780萬元。
進入房地產和汽車貿易市場。在鄧小平的華南巡回演講之後，房地產開發和汽車貿易變得繁榮起來。南方制藥廠將後勤部門改為房地產部門，然後註冊三九物業公司、三九房地產開發公司和三家以汽車貿易為主的汽車公司。
進入酒店行業。兩年內，三九集團在各地建立了65，438+08家連鎖酒店，以相同的品牌和商業模式運營。
第二階段:多元化快速發展(1994-1997)
1994“三九胃泰”被國家列為自費藥後，藥廠生存陷入危機。也直接威脅到集團的生存，因為三九集團90%的利潤來自南方制藥廠。三九集團制定了新的集團發展戰略，將壹個簡單的工業企業發展成為同時擁有多個產業的綜合性產業，將壹個核心企業發展成為兩個核心企業，將壹個簡單的工業企業發展成為產融結合的高層次聯合企業。以南方制藥廠、三九汽車工業為核心企業，3-5家利潤超6543.8億元的企業為支柱企業，發展5-8家利潤超5000萬元的骨幹企業。這壹時期，資本運作手段的運用進入了汽車、農業、食品、旅遊業。到6月1997，* * *已兼並41家企業，集團總資產達97億元。
在這個快速發展的時期，多元化經營中的壹些問題也暴露出來:
1.由於國家經濟不景氣，酒店行業遊客數量銳減，加上房租成本過高，管理水平跟不上酒店的擴張，只能無錢經營，不賺不虧。
2.65438-0995，國家實行適度從緊的貨幣政策，宏觀經濟發展放緩，直接導致三九地產項目的困難。與此同時，汽車市場開始降溫，價格逐漸下降，三九汽車公司的生意也轉入低潮。趙新先認為，造成3·9房地產現狀的主要原因，除了國民經濟發展的不確定性，還有項目投資的隨意性和法律糾紛。
3.由於農業公司擴張過快，合並程序和手續不全，部分企業因對被合並企業缺乏實際控制能力，最終退出三九集團。
4.地方政府和企業聯合弄虛作假，隱瞞企業高負債，以達到被兼並的目的。
第三階段:多元化調整(1998-)
面對多元化發展中的問題，有人提出，多元化使沒有固定來源的集團有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團給人的是醫藥行業的形象，在其他領域未必能充分發揮作用，甚至有品牌稀釋的風險；同時，集團領導對非醫藥行業不熟悉，增加了經營的不確定性；另外，我國的藥品平均消費量是發達國家的十幾倍，這說明醫藥行業本身還有很大的發展潛力。在不熟悉的領域下大力氣探索，不如專心做好自己的主業。最終，三九集團及時調整戰略思路，從資產擴張轉向效益擴張，重新調整多元化方向，聚焦相關多元化。集團工作重心調整為大力發展主業，非醫藥企業並購原則上停止。集團先後註銷三九旅遊公司、三九農業公司、三九汽車公司。其產業發展戰略也調整為以醫藥為核心的生命健康產業，包括保健品、大食品、醫療器械、文化等產業。從此，三九集團走上了良性發展的軌道。
在三九集團的多元化過程中，有許多成功和失敗的教訓值得其他企業思考:
1.在經營策略選擇的過程中，要有“先做起來，再做大”的思路。否則，盲目多元化擴張，而資金、技術、管理跟不上，新業務就會成為企業的負擔，甚至產生多米諾骨牌連鎖反應，對企業的生存至關重要。
2.企業有兩種成長模式:規模成長和多元化成長。但多元化有四個條件:資金、人才、技術、管理。壹般來說，對於實力壹般的中小企業，除非現有產品市場飽和，需求下降，或者競爭對手過於強大無法維持銷售，否則不要盲目多元化。
3.在開展新業務之前，壹定要分析新業務的內外部環境，特別要註意對國家的產業政策、宏觀經濟環境、競爭形勢和未來業務前景的分析，慎重決策。在這種情況下，正是因為酒店業和旅遊業從1992到1994的盲目擴張，使得酒店業在國民經濟下滑時入不敷出。
4、多元化，尤其是進入壹個陌生的領域，要考慮現有資源和新業務是否匹配，自己是否有資金、人才、管理等方面的積累。既要考慮多元化在協同效應、風險分擔、規模優勢、閑置資源利用等方面的優勢，又要充分預測企業資源分散帶來的經營風險和機會成本。
5.在選擇多元化經營時，首先要考慮相關多元化，有利於原業務核心能力的轉移，充分利用協同效應，這樣成功的幾率很大。三九集團在生命健康產業和印刷業取得了成功，在房地產、汽車等領域卻失敗了。
6.在整合新業務的過程中，要充分利用現有業務的核心能力。三九集團在中藥行業長期形成的品牌優勢、銷售優勢、管理機制優勢是整合新業務的基礎。
7、如果兼並現有企業實施多元化經營，不要只看到被兼並企業是壹塊“餡餅”，而是掉進了各種人為的“陷阱”。
8.從我國企業的多元化實踐來看，多元化的效果並不理想。根據1996的統計，85%以上的上市公司都在進行多元化經營。在凈資產收入排名前100的公司中，有97家公司的利潤主要基於主營業務。凈資產收益率高於30%的公司利潤主要以主營業務為主，126家非主營業務公司中有3家公司的收益率高於20%。這些都說明多元化可以在壹定程度上改善主營業務的不足，增加盈利能力，但對整個公司的利潤貢獻不大。
目前，不少st、pt上市的上市公司都在積極進行資產重組，走多元化之路。但多元化並不是解決所有企業問題的靈丹妙藥，否則會陷入更大的泥潭而無法自拔。企業只有在把握環境變化的基礎上，充分整合現有資源，在提高企業核心競爭力的前提下實施多元化，才能取得成功。