互聯網公司的核心競爭力是什麽？這個問題不是問壹個具體的互聯網公司有什麽核心競爭力，而是如果把大部分比較成功的互聯網公司看成壹個整體，他們的核心競爭力是什麽？
反復琢磨這個問題後，我試圖從產品能力、營銷能力、組織架構、人才戰略、企業文化等角度去思考，但還是無法給出壹個滿意的答案。但我可以列舉其中壹個，這是大多數互聯網公司都在追求的。有這種能力的互聯網公司，至少在壹個細分領域可以做得很好。相比非互聯網公司，互聯網公司更擅長大規模做長尾市場。
壹、長尾市場的特征
大多數市場將反映這壹曲線。綠色部分是“頭部客戶”，貢獻了大部分訂單和銷售額，其余是黃色的“長尾客戶”。以前很多企業信奉“二八”原則，認為綠色的20%客戶產生了80%的銷售額和利潤，剩下的黃色客戶數量很大，但實際上產生的銷售額和利潤只占20%。長尾客戶需求多樣，操作難度大，只需要管理好頭部客戶即可。這是過去的想法。
互聯網經濟的興起打破了這種經營理念。在亞馬遜的銷售數據中，長尾產品約占總銷售額的50%，而不是之前認為的20%。如果不覆蓋長尾市場，亞馬遜的銷售收入將減少壹半。
二、操作長尾市場需要什麽能力？
很多人明白長尾市場的基本邏輯，但很難吃掉這個市場。因為長尾市場的需求是分散的、非標準化的，對於企業來說是食之無味，棄之可惜。但是為什麽互聯網公司能吃掉長尾市場呢？經過我們的分析，核心能力是四個，只有做好這四件事，才能在長尾市場上如魚得水。
這四樣東西是:
邊際成本低至零。
足夠豐富的商品庫
多元素高頻客戶接觸
差異化定價
1.服務單個客戶的邊際成本足夠低，甚至趨於零。
邊際成本是壹個經濟學概念，可以簡單理解為服務壹個新客戶的增量成本。這篇文章可以看出壹個企業的管理能力有多強。讓我們看幾個例子:
在Google搜索引擎上投放廣告，需要提交很多材料，包括公司網站、付費賬號、廣告的圖文視頻內容、搜索關鍵詞設置等。這個過程需要花費大量的時間和金錢，但是對於谷歌來說，只要設置好廣告後臺，客戶投放廣告的過程幾乎不會產生新的成本。
他們甚至不提供客服人員。當遇到困難時，我們只能自助或者通過谷歌提供的機器人來尋找答案。所以對於谷歌來說，獲取和服務我們客戶的邊際成本接近於零，這和傳統的廣告公司有很大的區別。可以明顯感覺到，谷歌是壹家無人化程度很高的數字化企業。
看看亞馬遜的雲服務AWS的例子。在雲計算出現之前，建設數據中心的成本非常高。選擇服務器和網絡服務提供商來配置操作系統、域名解析和Web服務器需要很長時間，而且很容易出錯。
每個服務商都需要提供很多幫助才能讓客戶的網站運行起來，所以數據中心的搭建者喜歡服務大客戶，對小客戶已經無可奈何。雲計算普及後，事情變得很簡單。如果單純搭建壹個網站展示內容，只需要點擊鼠標打開壹個Word press的鏡像，功能就很完善，很感人。亞馬遜整個過程的邊際成本基本為零，完全無人駕駛。
科技企業不同部門的經濟狀況
說起無人，妳壹定會想到曾經備受關註的無人超市。當時很多人都在問，無人駕駛有什麽用？客戶體驗沒有改善。是的，無人駕駛的真正目的其實是降低邊際成本。因為培養壹個全國性、標準化的門店團隊成本太高。
邊際成本有多重要？它直接決定了壹個公司的資本效率有多高。我們經常看到互聯網公司在競爭“誰的燒錢多”，不是比誰的錢花得多，而是比誰的資本效率更高。每燃燒100萬，誰得到的產量更多？
這個數字出來，投資機構就知道該把錢給誰了。“燒錢多”的意思是邊際成本更低。說到燒錢效率，可以多關註美團，美團已經參與了團購、外賣、酒店、打車、享單車等多輪活動。大部分都能笑到最後，邊際成本優化的水平值得學習。
美團外賣成本，單位十億
任何企業在尋求成長時，不僅要考慮如何做好營銷和轉型，還要深入思考自身業務的邊際成本。獲得壹個客戶線索，完成銷售轉化，完成訂單，響應客戶售後，整個生命周期的邊際成本是多少？如果邊際成本很高，就很難獲得增長，成本上升的速度會比銷售額快，收入會上升，但利潤率和利潤會下降。
說起來容易，做起來卻極其困難。需要高度的數字化來降低邊際成本。我們可以觀察壹下有代表性的互聯網公司，他們在創建商業模式的時候就已經提前考慮了降低邊際成本的問題。這就是所謂的原生數字公司。這是長尾市場需要的第壹個核心能力:邊際成本低至零。
2.長尾市場需要足夠豐富的商品庫。
打開長尾市場後，客戶越來越多，需求也會越來越多樣化。這時候企業就需要建立壹個非常豐富的商品庫(商品=產品+服務)來提供大量的SKU(SKU，衡量庫存進出的單位)。亞馬遜的圖書商城裏有上百萬本書，妳能想到的99%的書都在這裏。谷歌搜索引擎搜索了幾百億個網頁，大部分人都跑不出這個範圍。
萬能淘寶有8億多商品，萬能微信有2000多萬微信官方賬號，500萬小程序。構建如此龐大的商品庫，首先要考慮獲取壹個新的商品或品類的邊際成本有多高，維護大量SKU的邊際成本有多高。這又回到1點的話題，就不贅述了。我們假設企業已經過了這壹關，已經可以零成本上架新商品了。
接下來的問題是，海量的SKU如何推薦給客戶？我們去書店買書，書店會盡量把所有的書整理出來，供顧客選擇。但是每個顧客壹個小時能瀏覽多少本書呢？如果只看名字的話，可能有幾十本，能翻看目錄的有十幾本，能仔細看內容的有四五本，雖然書店會提供電腦進行檢索。
但是很少有人用，電腦只能告訴妳去哪個區域的哪個書架，不能直接去。這種方式絕對不是長尾市場。亞馬遜的做法是推薦+搜索，根據每個顧客的口味推薦匹配的書籍。如果客戶有明確的目標，搜索起來也很方便。也說明數字商業有自己的特點，更容易處理海量SKU。
基於用戶的“物以類聚”協同過濾
我們去看了有代表性的互聯網公司，他們都有豐富的商品目錄和各種各樣的產品包裝，我們也非常重視千人千面的推薦算法，因為它不僅影響商品的轉化率，還直接影響商業模式是否成立。很多互聯網公司選擇引入大量合作商家，提供豐富的SKU，很容易演變成平臺化的模式。
所以當長尾市場的規模足夠大的時候，很容易產生壹個平臺。長尾市場的特點是個人客戶的價值相對較低，因此它們有時被稱為下沈市場。
3.多元素和高頻率的客戶接觸
很多企業會為大客戶提供專門的銷售和服務團隊，經常來拜訪他們，甚至在沒有需求的時候也經常走動維護客戶關系。為了拓展新的大客戶，他們也依靠銷售+售前團隊去拜訪他們或者組織線上會議。對於長尾市場來說，這種方式顯然是無法觸達客戶的。我們來看壹個接地氣的例子:品多多。
拼多多是壹家非常擅長長尾市場的互聯網公司。讓我們回憶壹下上面提到的邊際成本和大規模SKU。他們都非常擅長，但我們將把這個例子留在這裏，因為它在接觸客戶方面做得非常出色，值得專門寫壹章。
傳統電子商務與社交電子商務用戶購物方式的比較
長尾市場中客戶的關鍵點是多樣性和高頻率。說到多樣性，妳可能會想到App、小程序、短信等多渠道概念。但我們說多樣性，並不是這個意思，而是在說“信息傳遞的渠道有多少。”以拼多多為例。如果它直接通過短信給我們發優惠券或者推薦產品，那就叫直營，也就是拼多多直接聯系終端用戶。這也是很多營銷活動開展的方式:直接接觸客戶。
很難達到直接的效果，因為短信發送的優惠券很可能會被刪除。但是如果妳的親戚朋友讓妳冒充品多多砍了他們怎麽辦？妳就很難拒絕了。這個時候品多多並沒有直接聯系妳，而是通過妳的親戚朋友轉達給妳。
這種觸達方式有很多名字，比如用戶裂變，六度傳播等等。如果傳遞的渠道很多，比如父母、同事、同學都在向妳傳遞“裝品多多”的信息，這些人並不重疊，彼此也沒有聯系，但他們在向妳傳遞著同樣的信息，這就是多點觸控的意義。雖然“開刀”為人詬病，但這種多元、高頻的信息傳遞渠道值得我們思考。
高頻很好理解。是壹年壹次還是壹周幾次？如果壹個信息可以通過多種方式、高頻率傳遞給妳，那麽妳很可能會很快接受，並感到好奇。這是有心理學理論基礎的。當不同的人向妳傳遞同樣的信息時，妳很快就會相信。
拼多多的社交分組模式及其與傳統電商的區別
回顧我們自己的事業，有多少客戶達到了多樣性和高頻？信息的傳播是人群的自發行為還是我們主動管理的結果？傳播路徑中能把信息傳播得更深更遠的關鍵節點有哪些？我們掌握了哪些影響這個信息網絡的有效方法？這些問題的答案有助於我們理解頂尖互聯網公司快速成長的秘密。
在考慮營銷活動的投資回報率時，我們也需要更多地思考。比如壹個用戶A，我們按照直接傳播路徑對他做營銷，但是他什麽都不買，ROI為零。但如果換成多點觸的思維，追溯他的傳播環節，他可能是壹個關鍵的信息節點，可以把這個信息傳播給很多人，七大姑八大姨都抓到網了，產生了很多購買轉化。按照多點觸控的思路，A是優質節點，應該給予更多的營銷權益。
4.差異化定價
我們有時會迷失在壹個問題中:長尾市場是為了什麽？問題似乎很簡單:為了規模。規模是目標還是手段？我個人認為商業活動的目標是回歸盈利。對於長尾市場，不同的客戶群體所能承受的銷售毛利肯定是不壹樣的。
如果都采用較高的毛利定價，必然會流失壹部分客戶，毛利率提高但利潤總額降低。理想的情況是細分客戶群，針對不同的細分客戶群進行差異化定價。
這裏的差異化定價需要和“大數據殺熟”區分開來。大數據殺熟的典型特征是“非常相似的商品”對“不同的人”設定不同的價格，彼此“不透明”。這是違反反壟斷法的行為，不是我們應該考慮的選項。同時，這種行為從商業角度來看也不夠理性。如果同樣的商品給長尾客戶更低的價格，必然會引起頭部客戶的強烈反彈。
所以要考慮差異化定價的核心問題:如何針對不同的目標客戶設計差異化的商品和相應的價格，並將這些信息公布給所有客戶，讓他們選擇。這樣就可以用標準化的、毛利價格低的基礎商品來獲取價格承受能力弱的客戶。
用高毛利價格的差異化稀缺商品，獲取價格承受能力強的客戶。這樣既能獲得整個長尾市場的規模，又能獲得相對較高的利潤。其理論基礎是經濟學中的“價格歧視和消費者剩余”，有興趣的讀者可以自行查閱，本文不再贅述。
最容易想到的例子就是機票。現在買任何壹家航空公司的機票都有各種眼花繚亂的客艙，頭等艙、商務艙、經濟艙等常規分類就不提了。此外，還有空中頭等艙、智能經濟艙、優惠經濟艙、舒適經濟艙等各種眼力，針對不同的商品進行包裝，展示給顧客自行選擇。
航空公司的不同產品
更微妙的例子是淘寶雙十壹。平臺推出優惠活動，規則復雜，門檻多樣。消費者可以選擇參加哪些。他們花費的時間和精力越多，貢獻的社會關系越多，他們能得到的價格就越低。本質上也是在考驗消費者的價格承受能力。
酒店也很擅長這壹招。他們設計很多房間，給不同的設施，設計不同的價格供消費者選擇。妳是否願意為38元的早餐和99元的好壹點的床墊多掏錢，是對不同客戶價格承受能力的考驗。
差異化定價最有效的方式是錨定客戶的體驗和時間，根據體驗和時間測試價格承受能力是最有效的方式。所以長尾市場的商品定價壹定要根據客戶的體驗和時間來設計，而不是根據商品的成本來設計。
至此，我們已經講完了操作長尾市場最重要的四種能力，希望讀者有所收獲。也許妳會問，“我怎麽知道我面對的是不是長尾市場？』其實任何市場都會體現出本文開頭的頭尾結構，所以我們要關註的是長尾客戶在市場中占據了多大的份額，從業務發展戰略的角度妳是否應該占領市場，這是業務發展中需要做出的決策。