對於目前大多數大型建築企業來說，企業工作的重心已經從原來的結構、裝飾、安裝等項目，轉變為現在的管理模式。這種管理模式壹方面降低了施工企業的成本投入，使企業有更多的精力投入到項目管理中，提高企業的整體管理水平；另壹方面，在現代管理模式下，施工企業需要完成壹些專業性很強，自己無法完成的項目。分包壹般服務有三種方式:
1.勞務承包和材料承包:將壹個工程或壹個單位工程的結構施工、裝飾施工、安裝施工的勞務分包給壹個承包商或兩個承包商，或將部分專業工程單獨分包給壹個承包商，即“承包和材料承包”的方式。經過對工程造價的仔細分析和對主要材料市場的了解，最終確定分包單價，往往有單位合同和總合同兩種形式。
為了嚴格控制這部分費用，總承包商必須做到以下幾點:
首先，施工企業要建立健全合格分包商庫，然後從合格分包商庫中選擇實力強、信譽好、工人素質高、管理水平好的分包商隊伍，減少質量成本的支出，保證工程的工期和質量。其次，通過分包招標的方式邀請三四家經過篩選的有合作意向的分包商，明確招標範圍，避免工程的小部分無人問津。通過對分包商報價和施工組織方案的詳細分析，選擇了兩家分包商，然後與他們進行了事先確定的責任成本和成本單價的對比分析。最終確定其中壹家為中標人，與其簽訂勞務分包合同，小型機具、輔助材料等費用包含在分包單價中。分包合同壹旦簽訂，雙方必須嚴格遵守分包合同中約定的條款。此外，嚴格控制分包結算。工程竣工驗收後，現場施工員才能根據實際完成的工程量和合同約定的工程量結算原則，簽發分部分項工程計量驗收單。工程量經項目現場負責領導審核，現場質量、安全部門驗收合格後，根據簽訂的分包合同條款，移交管理部門進行結算。最後，建立支付分包項目資金的會簽制度。每筆工程款支付前，需要各部門會簽支付意見，要求分包商到我項目管理部各部門完成工作。壹方面嚴格控制工程款支付進度，及時完成所有分包扣費，避免缺陷責任期內產生額外費用。另壹方面，分包商可以進壹步受到約束，嚴格按照合同履行。
天津東疆保稅港區物流加工區二期標準倉庫及廠房工程(1標段)主要包括:13倉庫工程、室外工程及其他單位工程。各單位工程的專業內容相對獨立，施工現場互不幹擾。我們以“包工包料”的方式將這些主體工程分包出去，做到總承包方的現場施工、技術指導、安全質量。亓航上東住宅項目的通風工程、電梯工程、門窗工程、消防工程等專業性較強的工程，采用專業分包和固定價格承包方式。通過這種分包方式的應用，有利於總承包商的成本控制。分包合同壹旦簽訂，就意味著分包總成本的確定，使得整個工程的這部分成本始終在可控範圍內。
2.合同工作不包括材料:即通常所說的“合同結算工作”，即把壹個項目或單位工程按分項或樓層人工作業分包給壹個或幾個分包單位。采用這種方式分包勞務，總承包方各方面的管理工作更多，但總承包方可以比較選擇更多的分包隊伍，從而獲得更優惠的價格和質量。這種分包方式在壹些專業性不高、技術含量不高、工序相對簡單、工作面分散的項目中被廣泛采用。
在天津東疆保稅港區二期標準倉庫及廠房工程(第壹標段)建設中，我司采用勞務分包方式承包室外道路、室外綠化、室外給排水等工程。上東住宅項目主體施工采用包括人工費、耗材、小型機具在內的勞務分包，價格定在平方米，要求現場管理人員責任心強。分包完成結算後，施工員將組織項目部相關管理人員仔細核對現場實際完成的工程量，並要求分包商授權委托人簽字確認。原則上必須控制在業主提供的工程量清單範圍內。
3.直接雇傭工人:即企業直接雇傭工人，施工總承包企業的管理人員直接管理工人的作業。企業與他們簽訂固定期限聘用合同，合同到期後再根據他們的表現決定是否繼續聘用。壹般大部分都是固定月薪結算的。這種勞務具有靈活性，便於企業管理和控制成本。企業可以在生產任務滿、急需用工時臨時聘用，也可以在生產高峰期過後減員增效。然而，這種方法有壹個缺點。由於其靈活性、刺激性和隨意性，企業在急需人員時處於被動地位。天津東疆保稅港區二期標準倉庫及廠房工程(第壹標段)施工期間，由於工期緊張，現場臨時員工也較多。施工高峰期過了，合同到期後，根據業績適當辭退部分員工，以降低項目成本。
第二，材料成本的控制
材料費占建築安裝工程造價的60-70%。控制施工項目的實際成本，首先要抓住“材料成本”這個關鍵環節。材料成本控制主要受采購成本、單價和數量的影響。項目管理部的具體實施就是如何在提高建築材料估算的準確性、降低材料消耗、杜絕浪費、減少庫存積壓等方面下大力氣，從而達到節約成本、提高經濟效益的目的。1，材料用量控制
(1)按定額消耗控制。對於有消耗定額的材料，根據消耗定額實行定額領料制度。在考慮材料合理損耗的情況下，材料限量分批收集。超過限額的，要先查明原因，經過壹定的審批手續後才能領取物資。這種控制方式主要適用於主材的收集。這不僅是保證工期和運營的連續性，也是利用好流動資金、降低庫存、加強材料成本管理的有效措施，在資金周轉困難的情況下尤為重要。在實行限額領料制度的過程中，需要要求施工管理人員認真審核和計算分包商申請領料的數量，避免少量的補充領料，以免增加材料試驗的費用。對於所有需要甲供材料的項目，必須在簽訂合同時註明現場領料人的姓名和聯系方式，領料時嚴格執行“專人領料”的原則，並註明材料使用的位置和分包商的名稱，避免最終結算時扣除甲供材料時出現“多收但無人認可”的情況。
(2)根據經驗指標控制。對於沒有消耗定額的物資，實行計劃管理和指標控制的辦法。根據以往工程實際消耗的材料和具體施工項目的內容和要求，制定領用指標，控制材料的發放數量。這種方法主要適用於輔助材料或消耗較小的材料的接收方。在本項目中，我們在簽訂合同時確定的分包單價是壹個綜合單價，包含了所有的輔助材料、人工、機械、利潤、稅金等費用，所以對這個指標沒有控制。
(3)做好行業信息，控制實際用量。認真做好材料的收發計量工作，做好臺帳，定期將材料收發數量與現場實際數量進行對比，避免“帳物不符”。
2、材料價格控制
材料價格主要由材料采購部門控制。材料的價格也是控制材料成本的關鍵。采購材料前，必須組織工程、材料、預算等人員在材料供應地進行充分的調查，貨比三家，努力尋找供應或服務的來源，以最優惠的價格獲得供應商；但是，並不是材料價格越低越好。當材料價格降低時，材料的質量應該得到保證。只有將合格優質的材料與成熟的技術和熟練的技能相結合，才能保證建築工程的質量。
3、做好材料用量的交底工作。
在工程施工過程中，不僅要做好技術質量交底，還要做好材料消耗交底，防止材料的短用、整材的小用和班組的優材“劣用”，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，最大限度地減少材料消耗。
4、及時完成簽證和變更手續。
工程設計變更和簽證增加在工程建設中經常發生。當壹個項目發生變更時，往往會造成材料的積壓，這是因為材料是先準備的，變更是後做的。在變更通知實施前，項目經理部應對變更造成的材料積壓有處理意見，積壓材料原則上由業主采購，否則處理不當會造成材料積壓，無故增加材料成本。對於業主口頭通知的變更，項目經理部應及時、積極辦理工程變更書，並由業主代表簽字，確保變更手續的完善。航海上東住宅項目建設過程中，業主取消了鋼結構俱樂部，改擴建了壹棟住宅樓，造成了鋼結構材料的積壓和浪費。變更發生時，項目經理部及時以會議紀要和文件的形式與業主確認積壓物資，最終通過變更簽證獲得相應的費用補償。
第三，控制機械使用成本
工程機械的成本主要由機器班次的數量和機器班次的價格決定。為了有效控制施工機械成本，首先要合理安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少不必要的設備閑置和浪費；其次，加強設備調度，盡量避免停機，提高現場設備利用率；加強對現場設備的維護，避免因使用不當造成機械設備停機；做好機上人員與輔助人員的配合與協作，提高工程機械隊伍的生產效率。此外，應準備機械設備的備件以備緊急使用。作為施工企業，應努力控制機械成本，降低工程成本，提高經濟效益。
四。結束語
施工企業的成本控制始終貫穿於項目的全過程，如招投標階段、項目準備階段、施工階段和收尾階段，但施工階段是控制項目成本的主要階段。只有有效控制施工過程中的人工成本、材料成本和機械設備成本，項目才能贏得利潤，避免虧損。