星巴克咖啡從1987西雅圖的壹家小街邊咖啡館起步，現在已經發展到全球34個國家和地區的8300家咖啡店。除了獨特的品牌建設策略外，團隊建設是保持品牌質量的重要手段，也是公司不可替代的競爭力。
以門店為單位組建團隊，星巴克倡導平等快樂工作的團隊文化(內部)。星巴克將自己定義為“第三地”，即介於家和工作場所之間的棲息地，因此讓顧客感到放松、舒適、滿足和快樂是公司的願景之壹。
與大多數企業不同，星巴克從不強調投資回報，而是強調快樂回報。
他們的邏輯是:顧客開心了，才會成為回頭客；員工開心了，顧客才能成為回頭客。當雙方都開心的時候，公司就會成長，股東也會開心。
首先，領導把自己當成普通成員。他們雖然從事計劃、安排、管理，但並不認為自己與眾不同，應該享有特殊權利，不做普通員工做的工作。比如公司國際部的總監，在國外逛星巴克，會和店員壹起上班，沖咖啡，擦杯碗，打掃店鋪。壹點架子都沒有。
其次，每個員工都有明確的分工，比如有的負責接受客戶的訂單和收錢，有的負責沖咖啡，有的專門管理內部庫存等等，但每個人都接受過店內各工種所需的所有技能的培訓，所以在負責分工的同時，也有很強的不離家的觀念。
也就是說，咖啡師太忙的時候，如果自己的工作不太忙的話，別人會主動幫忙緩解緊張情緒，不存在“別管別人”的態度。當然，這種分工分家的團隊文化不是壹蹴而就的，而是針對性強化訓練的結果；
第三，鼓勵合作，獎勵合作，訓練合作行為。所有在星巴克工作的員工，不管妳來自哪個國家，在開店前都會集體去西雅圖(星巴克總部)進行為期三個月的培訓。當然，學習研磨和制作咖啡的技巧，不到三個月的時間。大部分培訓時間主要用來在員工中磨合，讓員工接受並踐行平等快樂的團隊工作文化。
由於各國之間的民族和文化差異，有時在執行中會遇到很大的障礙。比如日韓的文化強調等級制度，所以很難打破等級制度，讓大家平等相待。最簡單的例子就是直呼其名，因為他們習慣了用稱謂稱呼對方，而不用稱謂稱呼對方，對上下級都是壹種挑戰。為
為了實踐平等的公司文化，同時尊重當地的民族文化習慣，我們為每個員工想出了壹個英文名來解決這個矛盾。此外，公司還設計了各種有趣的小禮物，及時獎勵員工積極的合作行為，讓大家時刻意識到合作是公司文化的核心，受到公司管理層的高度認可和重視。
2.分工明確的微軟
微軟是壹家以創造團隊文化而聞名的公司。它由微軟發起，以項目組的形式開發計算機軟件。
微軟的產品是計算機軟件，專業性很強，需要知識積累和不斷創新，要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的不是溫暖和諧的文化，而是平等的、有爭議的團隊文化，在思想的交鋒中迸發出創新的火花，在不同視角的辯論中創造出最獨特、最完美的產品。這是微軟產品項目組合作精神的體現。
比爾·蓋茨從小就是個電腦極客，從很小就有壹種用電腦知識賺錢的感覺。他上中學的時候，整天呆在電腦前，還為壹個學校的項目編程賺錢。他對計算機的狂熱和癡迷，使他只追求知識和真理，而對權威毫無畏懼。
當他從哈佛退學到新墨西哥州的壹家電腦公司工作時，沒有人敢和公司的技術老板頂嘴，但只有最小的比爾敢。他和保羅·艾倫創立微軟後，意識形態的爭論和敢於挑戰他人想法的精神得到了鼓勵和發揚。他甚至要求向他匯報的人和所有的項目組都要遵循“敢於提出不同意見”的原則。
這樣就建立了項目團隊著名的“三足鼎立”結構:軟件設計師、程序員、測試人員。越多人互相批評，最終的產品可能越完美。項目組成員都是平等的，組長沒有特殊權利。他們主要起到溝通協調的作用，解決任務沖突、人員沖突、時間沖突，讓大家合作愉快，按時完成產品。
能做到這種獨特的團隊合作，與公司幾大環節的把握密切相關。首先是公司文化的建立(如上所述)，其次是人員招聘的把關。微軟招人時用的試題都是智力和創造力測試，已經成為IT行業招聘的經典。
3.高度整合的宜家。
宜家是世界上最著名的公司之壹，它創造的團隊文化獨樹壹幟，為人稱道，這也是它成功的關鍵。
公司的團隊分為家具的類別，壹個團隊負責同壹個家具部門(如辦公家具、廚房用品、地毯部門、沙發部門)。宜家是壹家瑞典公司，它的企業文化很大程度上反映了瑞典的民族文化:平等、低調、簡約、現代。
宜家的低調平民文化不僅體現在其家具的價格上(但質量和款式都是可靠的、現代的)，還體現在其高層領導的個人風格上。宜家的創始人據說是世界首富，但他從不張揚，衣著樸素，生活簡樸。據說喝完飲料後，壹次性塑料杯舍不得扔掉。
宜家的口號是:“不壹定要有錢，只要聰明。”。“它創造的團隊文化也有類似的特點。
為了鼓勵團隊成員之間的高度融合與合作，公司沒有給每個員工明確的工作描述。相反，他們要求團隊成員討論並決定誰負責什麽以及如何最有效地操作，然後照做。領隊沒有特別的頭銜，和其他人是平等的。他主要起到協調溝通的作用，讓團隊合理化，讓大家工作起來有樂趣。
所以壹開始員工流失率很高。但公司認為這是宜家核心文化的重要組成部分，並堅持了下來。在這個過程中，本地候選人逐漸熟悉宜家的文化，被認可的人才被錄用，整個運作越來越順暢。
因為宜家只是壹個家居用品店，每個人的工作內容並不復雜，每個人都可以勝任別人的工作，沒有人是不可替代的(不像微軟的團隊)，所以團隊管理的關鍵在於團隊成員之間的相互磨合和默契，在於營造積極向上、相互信任、相互喜歡的團隊氛圍。
這樣，任何人太忙的時候，暫時有空的人都會主動幫忙，讓顧客得到良好滿意的服務。在團隊成員意見壹致、彼此相愛的情況下，對團隊的整體獎勵就成了鼓勵合作的最有效手段。把這種模式擴展到全店，會產生全店是壹個大團隊的效果。
宜家特別規定，每年用壹天時間獎勵所有員工。如何做到這壹點？把當天賣家具的收入全部分給每個員工。這樣壹來，門店員工對宜家的歸屬感就很強，把自己當成了壹個大家庭的壹員(很多店員都是介紹自己的親戚朋友來宜家工作的)，所以工作更加努力。這種正循環讓公司的氛圍越來越好。
4.長安汽車擅長合作。
重慶長安汽車股份有限公司，由長安汽車(集團)股份有限公司作為獨立發起人，以其生產微型汽車及發動機相關的經營性凈資產和在重慶長安鈴木汽車股份有限公司的股權，於2015年6月1996 65438+10月31日向境外投資者發行2.5億股境內上市外資股(b股)設立，總股本為人民幣756655元。
2018年9月4日，長安汽車已與日本鈴木有限公司、鈴木(中國)投資有限公司達成協議，以現金1元收購日企持有的長安鈴木50%股權，並於2018年底前完成股權交割。長安鈴木將由中日合資企業轉變為長安汽車的全資子公司，這也標誌著日系鈴木徹底退出中國市場。
高效精準的合作，長安汽車形成了微型車、轎車、客車、卡車、SUV、MPV等低、中、高端產品譜系，擁有0.8L-2.5l排量的發動機平臺，2009年長安汽車自主品牌全球排名第13，國內排名第壹，成為中國汽車行業最具價值品牌之壹。
5.長虹美菱聯手。
2005年6月5438+065438+10月65438+5月，四川長虹與美菱集團在合肥正式簽署戰略合作協議。長虹與美菱兩大知名品牌強強聯合，促進家電企業優勢互補，同屬黑白家電行業兩大巨頭，為幸福家居夢想走到壹起。
自2005年與長虹戰略合作以來，美菱不僅保持了穩定、高速、持續的增長，冰箱銷售收入也從2005年的20億元增長到2065.438+06年的654.38+02.5億元，冰箱銷量從2005年的654.38+0.02萬臺增長到2065.438+06年的500萬臺。
美菱也因此加快了發展的步伐，聚焦專業，做大做強冰箱主業，擴大了美菱的產能規模，快速提升了美菱電器的綜合實力和核心競爭力，在行業中獲得了更加穩固的地位。已發展成為中國制冷行業的領導品牌，並連續獲得“中國馳名商標”和“中國名牌產品”等榮譽。
美菱不僅受到國內消費者的追捧，還成功開拓了國際市場，出口到全球130個國家和地區，取得了驕人的成績。
百度百科-高效團隊
百度百科-重慶長安汽車有限公司。