清華大學建築設計研究院院長胡紹學認為，設計單位或公司的國際競爭力壹般不取決於規模，而取決於創意。國外設計公司小而精，“社會化合作”的運營機制起著重要作用。國外的設計公司或事務所，憑借其優秀的建築師和優秀的解決方案，往往會選擇壹些本公司不具備優勢的專業設計部分，分包給其他優秀的專業事務所合作完成整個設計。妳不必靠公司規模大不大或者專業齊全來贏得業主。在中國，壹個項目由設計單位承包是慣例，所以即使是有實力的設計單位也很難保證整個項目各方面都是最好的。
目前，打入中國的海外設計機構大多是中小型專業事務所。大型綜合性的設計公司很少，往往都是工程咨詢公司。然而，專業和綜合事務所都獲得了中國許多重大和核心項目的設計權。比如赫佐格和德梅隆建築設計事務所，成立於1978，最初是壹個小辦公室，初具規模為赫宗&；德梅隆建築設計事務所。目前，公司在全球擁有8家合作公司，65，438+082名員工，並在倫敦、舊金山、巴塞羅那和北京擁有自己的分公司。它壹直以建築設計為主要項目，也正是靠此中標了國家體育場的設計方案，充分發揮了專業優勢，建築造型的把控貫穿了“鳥巢”建設的全過程。
美國芝加哥SOM建築設計事務所，成立於1936，是世界知名的綜合性事務所。自成立以來，它已在50多個國家完成了超過10000個設計項目，包括辦公樓、銀行和金融機構、政府建築、公共建築、私人住宅、醫療機構、宗教建築、機場、娛樂和體育場館、學校建築等。從建築設計、工程設計、民用住宅到整體規劃，涵蓋了上海金茂大廈的所有設計。並在1961和1996兩次被美國建築協會授予建築公司最高榮譽獎。目前公司已經在芝加哥、紐約、舊金山、華盛頓、倫敦、香港、上海設立了自己的辦事處，開始在中國再撈壹桶金！
從這兩家海外成功事務所的發展軌跡來看，占領設計市場，引領時代潮流，似乎與公司性質沒有必然聯系，無論是專業化還是壹體化。重要的是擁有獨特的設計理念和為自己的設計買單的客戶，而這似乎並不是壹個簡單的公司結構或管理模式性質的問題。
打電話者的聲音
清華大學建築設計研究院院長胡紹學認為，設計單位或公司的國際競爭力壹般不取決於規模，而取決於創意。國外設計公司小而精，“社會化合作”的運營機制起著重要作用。國外的設計公司或事務所，憑借其優秀的建築師和優秀的解決方案，往往會選擇壹些本公司不具備優勢的專業設計部分，分包給其他優秀的專業事務所合作完成整個設計。妳不必靠公司規模大不大或者專業齊全來贏得業主。在中國，壹個項目由設計單位承包是慣例，所以即使是有實力的設計單位也很難保證整個項目各方面都是最好的。此外，建築設計行業不斷的結構調整需要企業間的合理合作。目前國內大部分大型設計企業都是綜合性的，這使得很多企業在同壹個平臺上進行不必要的競爭，也不利於專業水準的提升。
國家政策也鼓勵專業化趨勢。我國目前將建築企業資質分為總承包、專業分包、勞務分包三個序列。在最近壹次企業資質就位中，從事專業分包的企業比例相當大。據了解，關於設計的類似政策也將很快出臺。
在世界上，專門創作似乎已經成為壹種套路。安德魯的公司規模不大。在國家大劇院中標後，我們立即尋找最好的專業公司進行合作。北京五和也是如此，專註於開發壹個建築設計的工作，根據項目的需要，尋找最有能力的公司在結構、水、暖、電等領域進行合作。為了提高競爭力，隨著設計企業的專業化，公司間合作可能成為必然趨勢。
近日，壹本建築專業雜誌經過9個月的努力，發布了壹份“2005年民用建築設計市場排名”。本刊通過對國內外主要建築設計機構的年營業額、年建築設計面積和建築師數量的統計分析，認為:與海外設計事務所相比，國內設計機構大多走綜合路線，與國家引導和培育專業設計公司的發展重點相去甚遠；國內建築設計公司出現品牌和技術空心化現象。由此得出結論，中國的建築設計行業急需專業化分工。
似乎所有的聲音都在暗示或呼籲建築設計專業化分工時代的到來。但就整個建築設計行業而言，從綜合性事務所發展到專業化分工，並沒有成功的先例。這就好比把壹個百年“百貨商店”改造成幾個大眾化的精品“專賣店”，橫向切割後合並類似的物品。在塵埃落定之前，誰也無法預測結果。
從業者的步伐
得知中國建築設計研究院實行專業分工路線已有壹年多，記者采訪了中建院院長任慶英。任慶英1982天津大學土木工程系建築結構專業畢業，直接進入中國建築設計研究院，從事建築結構抗震設計工作。
任院長首先從自身做了壹個縱向的比較。幾經工程歷練，先後被派往北也門公司、深圳華森公司工作數年。他回來的時候，正好趕上學院成立專家研究所。領導找到他，讓他承擔專家所的重擔。當時只有幾個專家，有工作就臨時找人。小，人少，很難找到工作。他們甚至接手了北京壹個小區的設計，每平米設計費才八九元。但是小區賣的時候很火爆，開發商喜氣洋洋，認為設計提高了小區的檔次。雖然這個設計的經濟效益並不理想，但是對房地產行業產生了壹定的影響，可以說取得的社會效益是相當不錯的。這時，學院決定將當時的地下所和專家合並，成立第六設計院。
接下來，他們在壹次全國招標中壹舉中標新疆克拉瑪依綜合遊泳館項目。在中國建築設計研究院2000年舉行的年度評選中，該工程獲得了唯壹的結構設計壹等獎和綜合評定壹等獎。他在螺螄殼裏做了壹個道場，幾個大學校開始對這個小學校刮目相看，院領導也不再把這個小學校當可有可無。
然後，他們在激烈的競爭中拿下了北京金融街的富凱大廈項目。項目合作成功後，由於金融街是房地產行業的大鱷，影響力巨大，六所得到了社會和醫院的充分認可。金融街花大力氣將美國SOM公司拿下的22萬平方米地標B7項目交給他們進行施工圖設計，並開出了每平方米70元的高價。
從8元到70元，這不僅僅是壹個簡單的數字提升，而是社會和市場對任清英的認可，也是他們勞動價值的具體體現。
2001，任慶英出任六所所長，也是眾望所歸。他也不負眾望，把壹個年產值不超過200萬元的二級院，帶到了壹個年產值654.38+05萬元的平臺，人均產值超過50萬元。這是綜合創造的奇跡。
中科院重組後，綜合院拆分合並為同類項目，任慶英出任結構專業設計研究院院長，產值同步重組。當然，專業院的收入不能和之前的綜合院相比。壹時之間，大家的心理都難以改變接受這種變化。
“但是，從長遠來看”任院長轉移話題，分析了中建院重組的軌跡、現狀和發展。“2000年7月18日，中國建築設計研究院宣布對業務結構進行‘調整’，對院內所有人員進行重新洗牌，然後重新分類整合。撤銷原業務規劃部，成立項目管理中心，撤銷原9個綜合院，成立建築院、結構院、機電院、規劃院、環境藝術院。建築院和結構院下設三個設計院，並在崔凱、李興鋼和陳毅鋒設立了三個建築設計工作室。咨詢、規劃、建築、室內、風景園林、電氣智能、房地產等專業。將形成完整的設計產業鏈，從原來的縱向平行結構到橫向平行結構，從綜合性到專業性。調整後，項目的管理和協調由管理中心統籌安排，三個專家工作室為生產和科研單位，獨立財務核算。
這種做法改變了以往綜合設計院團隊“無所不為”(無所不為必然導致無所不精)的運作模式，在面對高度專業化的設計事務所時，縮小了設計質量上的差距。壹定程度上提高了核心競爭力，憑借自身品牌和人力優勢與海外設計師競爭搶占市場份額。另外，原有的下屬綜合事務所被打亂後，重新分配，統壹的專業人才聚集在壹起，分工明確，精力從面上集中，可以進行橫向交流，提高了效率和專業性。這與目前國際各大明星事務所各有特長、聯合設計的格局是壹致的，也適應了當前社會的專業化發展。
經過專業分工，我們還與海外事務所合作了許多項目，如“鳥巢”和“首都新博物館”，這在壹定程度上提高了我們的知名度和品牌影響力。但從純經濟效益來看，中國建築科學研究院的專業優化改革還在磨合過程中。畢竟這是壹個長期的發展戰略。只有在改革過程中不斷發現和解決問題，使之健康發展，才能保證在長期發展中取得良好的經濟效益。“換句話說，專業化分工的經濟優勢只有在長期發展過程中才能凸顯，目前並不處於理想狀態。這是現實，這種做法需要時間來檢驗。中國建築設計院的這次行動可以看作是壹次軍事演習，是壹次試圖與國際思維接軌的實戰演練。當然，“作戰計劃”的可操作性和有效性只有在演習後才能得到驗證。
不同意見
談到當前建築設計的專業化，韓石(A & amp；國際建築設計咨詢有限公司的首席設計師李煜博士表達了他的不同意見。韓石國際由國內外建築師在美國亞特蘭大創立，2002年在中國北京正式註冊。目前是壹家綜合性的設計咨詢公司。有意思的是，從單壹的建築設計事務所變成了集建築設計、城市設計、室內設計、景觀設計於壹體的綜合性咨詢公司，與中國建築設計研究院的專業化路線背道而馳。
之所以有這樣的變化，李煜博士認為是為了適應市場的需要:“目前我們公司有68人，主要從事建築設計，也有從事結構、設備等相關專業的。以前作為單壹的建築設計院，我們也合作過幾個項目，但是問題很多，市場很難保證，因為沒有明確的法律條文來約束，合作中間也存在扯皮的現象。權責難以統壹，管理混亂。再加上業主的因素，希望所有設計單位都入駐，不想多接觸也是促成原因。”
談到中國建築設計研究院的改革措施，李煜博士說:“這首先是壹個企業的問題。國家保護國企，對他們來說是優勢。所以，即使他們的改變很激進，甚至很絕望，他們依然可以活下來，甚至活得很好。然而，小型私人設計公司很難做出如此大規模的改變。如果他們短期內看不到明顯的經濟效益，那無異於自我毀滅。其次，這種改變在幾年後可能會產生良好的經濟效益，但實施起來會更加困難。因為這是壹個非常復雜的過程，大家都認為這是國外已經實施多年的非常先進的東西，但實際上國外也存在問題。即使國外專業化分工的綜合素質很高，有經過長期檢驗的標準、合法的行業規範，仍然有很多問題亟待解決。比如在荷蘭，他們的專業經常為了職責劃分、管理和利益分享打得壹塌糊塗。我在澳洲工作的時候，發現那裏分工很明確，誰管什麽，誰在哪裏有話語權。結構或設備公司的整體質量非常高，各行業的貢獻、利益分配和相互責任分擔都有非常正式的書面合同和協議。等待這個政策在國內出臺，或者說形成這個標準化行業的壹些規則，並不是指日可待的事情，還需要很長時間的摸索。多久了？不可預測！所以，目前國內還沒有這麽成熟的環境，簡單的分專業還為時過早。有人這樣做，對所有人來說都是先驅。它應該感謝他們的探索，但他們付出的代價會更高。畢竟，無論是內部還是外部，接受新的方式都需要時間。”
最後，李煜博士表示，建築設計是壹個服務行業，哪個系統能提供更好的服務，哪個系統就能更好的生存，這是壹個永恒的真理。從長遠來看，趨勢不壹定適合所有人追隨。只是形式問題，是壹種從綜合到專業的管理模式。工作狀態是否理想，能否靜下心來做設計，能否充分發揮設計水平，還有待觀察。
不可回避的是，中國的建築師和工程師迫切需要壹個良好健康的設計環境，而這種設計環境的創造和維護需要政策支持、行業合作、法規形成等諸多因素。更重要的是，多元化的市場需求，壹切形式的變化最終都只為了壹個目的，成功與否的檢驗標準只有壹個，那就是能否滿足市場需求，從而在日益多元化的市場競爭中遊刃有余。
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