很多人都用過滴滴，滴滴目前的估值已經超過200億美元。在這篇文章中，滴滴打車創始人與大家分享了滴滴打車是如何在創業之初短短兩年內迅速成長並脫穎而出的。
滴滴打車成立24個月，上線僅18個月，已經成長為壹家估值10億美元的公司。沒想到這個速度。
當時我們團隊離開阿裏，兄弟倆想創業。當時他們找了多個創業方向，有些聽起來很靠譜，但在實際論證或早期實踐中發現不可能，放棄了。
我們的出發點是，壹定要做大產業，做大眾的主流剛性需求。2012年，各個市場出現了壹些O2O團隊或者訂車創業項目，我們在看。當時他們並不看好。兩年前，出租車智能手機留存率不到5%。程維(滴滴打車創始人)說，除非每個司機都有壹部iphone，否則不可能做到這壹點。另外，出租車是壹個強監管的行業，我們也擔心以後會受到政策因素的限制。這個想法差點被我們拍出來。
妳後來為什麽這麽做？我們基於兩個判斷:壹是相信自己壹定是有主流剛性需求的產品；第二是陌陌的出現。
我很感謝陌陌。那是2012年2月。莫莫剛剛開始著火。第壹次看到這個產品的時候，我說它很可靠。陌陌的出現讓基於距離的應用突飛猛進。陌陌通過距離提高了社交的效率，打車和距離的關系更強。對於司機來說，他願意接500米的活，但是兩公裏他就懶得走了。
受到陌陌的啟發，而且那段時間我在北京，打車很痛苦。北京的冬天太冷了。我曾經有過在路邊站了45分鐘也沒打到車的經歷。我以為做壹個基於地理位置的打車產品應該是靠譜的。
到處碰壁的初始階段
從阿裏出來的人執行起來非常快。有了這個初步的想法，團隊討論的時候也很興奮。我們兄弟投了80萬進去，擼起袖子準備幹活。
雖然現在滴滴打車很受歡迎，但那時候到處碰壁，灰頭土臉。項目剛立項的時候，我們去見了VC。我們在國內大概見了23家風投，市場上能叫得出名字的風投幾乎都看到了。因為項目太早，產品還沒上線，概念很新，市場上幾乎找不到匹配的模式，也沒有VC想投資我們。
那時候真的很慘。妳知道我們的產品是如何制造的嗎？外包。這要花多少錢？8萬人民幣，還剩幾個bug？30多了！找出租車司機預裝，司機說，妳是來騙流量的嗎？
我們演示的時候壹直用兩個手機，但是這個電話不響，這個手機打不了電話。很尷尬，所以我們的產品只能用於演示。我告訴程維:妳想再來壹次嗎
程維說到做到，這個產品跟技術關系不大，所以我們堅持往前走。當時我們對技術的認識還很膚淺，後來從中吸取了深刻的教訓，下大力氣補充技術力量。這是後話。
很快公司花了80萬人民幣。程維給我打電話借錢，最後借給他30萬。當我們花了大概165438+萬人民幣的時候，金沙江找到了。當時北京每天有200單。
相比其他創業項目，我們已經省了牙。妳能猜到我們的廣告費和工資是怎麽發的嗎？所有員工月薪5000元。只要他們來找我，就能拿到5000元。如果他們不來，他們就會離開。因此，程維完全依靠他的人格魅力吸引了許多專家進來。
程維對成本控制和廣告支出也非常嚴格。他每月花費65，438+00，000元人民幣。這個月，這家公司將投資500元。如果不行，那家公司就投資500塊。他就是這樣削減預算的。
火箭飛速沖刺。
關於商業模式的打磨，我們壹開始就很清楚，要做壹個可以規模化的平臺。險峰的華興，真格投資的聚美，上市才四年，這在業內是奇跡，但是移動互聯網比互聯網快五倍。
互聯網是飛機，移動互聯網是火箭。它要麽飛上天空，要麽猛烈墜落，死得比誰都快。如果產品的體量沒有線性上升，說明沒有找準需求點，因為用戶變化是井噴。
做滴滴打車，有幾個地方我們從第壹天開始就不碰。第壹個是滴滴打車不先做硬件。有媒體說我們永遠不碰硬件。其實我們也沒說永遠不做。我們只是不先做硬件，比如在每輛出租車上放壹個pad或者智能終端。
現在妳可以看到每個司機都有壹部安卓手機。其實兩年前智能手機在司機中的普及率還是很低的。當時我們在司機端的推廣還是比較痛苦的。壹些O2O打車或者租車公司在車上配置了聯網pad，但是我們覺得太重了，會影響規模發展。不知道以後的哪壹天，至少現在不用做硬件了。
第二，不交錢。大家都喜歡掌握交易閉環，綁定支付。但在2012的社交環境下，移動支付仍未普及，如果用戶支付有障礙，也會影響規模。
第三，如果不做加價，市場上的競爭對手會越來越多。我們的刀會用最簡單的方式被沖到全國各地。錦上添花的事我們做不了，現在也不會做。我們必須依靠最簡單的產品來實現全國範圍的覆蓋。這是我們創業初期最重要的事情。我們做的很多業務都是平臺業務。平臺業務的壁壘只有壹個，就是規模。我們不做任何影響規模的事情。
在這個市場上，要做到極致的規模，就要天天往前沖。永遠向妳的競爭對手亮出妳的刺刀。哪怕是壹個小小的疏忽，壹兩個星期的懈怠，都有可能失去壹個區域。
壹個細節是，我們搶劫司機的時候，用了所有的方法，包括在出租車公司說教，在各大火車站蹲守，去各大酒店，去司機吃飯的地方，去加油的地方。我們去了我們能去的任何地方，我們認為哪種方法是最有效的。後來我發現了，在火車站站崗，對司機說:師傅，把妳的手機帶來，我們給妳裝。？
我們做了壹個小插件，拿電腦連上就行了。自己下載的話，壹定很難。這是壹個移動互聯網使用率低的群體，我們要幫他們裝壹個app。後來我們發現，機場是最重要的戰場，但處理好這個戰場卻異常困難。經過種種努力，終於拿下了這個戰略要地。
我們剛開始做滴滴打車的時候，第壹版產品體驗很差。頁面底部有什麽導航和交通提醒，很多亂七八糟的功能擠在那裏。後來產品改版，堅持極致發音。
我們團隊裏也有很多關於用機器聲音或者每個用戶的真實聲音叫車的討論。後來，我在司機中做了調查。司機每天都在路上開車。聽久了機器聲，他們會覺得很無聊，產生審美疲勞。但是如果每個用戶都需要放出叫車的聲音，訂單的真實性馬上就上去了。司機也能聽到各種聲音和方言，覺得很有趣，很真實。
我們有幾個移動互聯網產品的核心原則。第壹，只抓應急需求，取消二級菜單，實現用戶零等待。二是方便所有小白用戶使用；三是將距離因素運用到極致。在把握清楚產品屬性後，按照這個邏輯進行設計。第二個版本，我們堅持語音。後來，我們開始預約訂單。妳會看到下面有兩個按鈕，壹個是即時下單，壹個是預約。這兩個按鈕簡單明了，壹目了然。
用刺刀戰鬥長大
滴滴打車增長很快，市場上還有其他打車應用增長很快。大家自然會碰到壹起。各種競爭在所難免。我們經歷了區域戰、價格戰、融資戰。每壹場戰鬥都是刺刀，但每壹場比賽之後，我們的團隊都成長了，用戶整體也受到了教育。
比如我們的價格戰持續了兩個月。後來即使取消補貼，現在的訂單也是每天654.38+0萬多。這意味著幾個月之內，我們的日訂單從654.38+萬增長到654.38+00次，用戶已經養成了壹種習慣。可怕的是，因為價格戰，兩個月也完成了市場滲透率！新創業者很難從這個市場重新進入。這件事為我們的市場打下了非常好的基礎。
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