戰略、決策、運營
我把ERP沙盒實踐的大綱分為三個部分:戰略、決策、運營。戰略是對壹個經營過程的總體規劃，如產品組合、貸款策略、生產線結構、工廠選擇等。決策是每壹年的具體操作，比如廣告費的投入，投放順序，貸款明細和折扣等。運營是戰略和決策的執行、設置和計算機錄入。
戰略:戰略規劃是ERP沙盤實踐中最重要的環節，好的戰略是成功的關鍵。戰略規劃是ERP的精髓，戰略的制定直接決定了競爭的發展態勢。戰略規劃中有幾個主要項目:
1.產品組合:產品組合是戰略規劃中最重要的問題之壹。要確定壹個好的產品組合，需要做充分的市場分析，權衡收益和風險的關系。在選擇產品時，要分析產品的四個重要要素:供應量、平均毛利、市場吸引力、原材料成本。供應量就是產品的總數量，可以直觀的計算出這個產品所能支持的生產線數量。相對來說，供應量越大，市場壓力就越小，菜單就越輕松，廣告投放也可以適當精簡。供應量小的產品往往會有較大的市場壓力，需要爭取訂單。平均毛利是壹個很重要的因素，也是壹個產品最吸引人的因素，但是產品的平均毛利越大，它創造的收入就越大，當然更值得選擇。市場吸引力將與產品的供應量和平均羊毛量直接相關。產品越好看，越吸引人，進入的人就越多，風險也就越大。相反，前兩個因素不太吸引人的產品，很可能會市場相對空虛，風險更小，收益更少。產品成本往往容易被忽視，其實不同的產品成本會對現金流產生很大的影響。比如P4，它的原材料成本很高，市場上的惡性競爭似乎較少，毛利也不錯。事實上，在財務狀況不佳的情況下，P4的原材料會占據很大壹部分資金流，從而影響整個戰略的實施。這些都是做產品組合戰略規劃時不得不考慮的因素。如果不是選擇而是產品策略，除了比較各產品的優劣，還要考慮產品的組合搭配。搭配沒有公式，但是每壹個選擇都要考慮到組合的優勢。如果把高風險高利潤的產品和低風險低利潤的產品結合起來，在保證不容易在失敗的情況下繳槍直接破產的同時，還能獲得巨額利潤。另外，如果采用手工或者柔性生產，也可以認為P1P3和P2P4的原料是相互吃的。提前購買原料時，只能購買高端產品的原料，但選擇菜單時仍可進可退。
2.貸款策略:貸款策略大致可以分為:長期貸款、短期貸款和長短結合貸款。長期貸款相對容易控制，前期資金壓力會很小。缺點是權益流失太快，前期利息高。在ERP沙盤實踐中，權益是最重要的業績指標，使用長期借款的成本還是很高的，但有時在市場異常充分，需要大量資金投入，回收期長的情況下，可以考慮。短期貸款是最精華的貸款方式，滾動短期貸款是節約財務費用最重要的手段。由於短期貸款在每季度末開始貸款操作，比長期貸款靈活得多，可以以貸還貸，只需貸出當季需要的資金。短期貸款主要有兩種思路，適用於不同的情況。第壹種思路是盡量在第四季度歸還大額短期借款，這樣妳可以預期在歸還短期借款之前收到更多的應收賬款，即使貼現，賬期也會更近；另壹種思路是盡量將短期貸款平均化，這是比較審慎的做法。歸還壹筆短期貸款後，會有多余的權利借出新的短期貸款來償還下壹季度的短期貸款，解決了某壹季度資金難以還清的問題。在使用純短期貸款時，要註意以下幾個問題:要想順利滾動短期貸款，壹定要保證權益不要下降太多，否則在還清部分貸款後就無法滾動貸款。另外，在權益控制上，要盡量讓權益的三倍大於20倍，讓短期貸款盡可能使用權益的貸款額度，每年壹季度都不要出現額度過大的短期貸款，否則就要使用長期貸款或者。長期貸款和短期貸款相結合，可以彌補20倍短期貸款的備用權益。當長期貸款與短期貸款相匹配時，可以最大限度地利用貸款額度，當預計滾動的短期貸款出現權益問題時，可以果斷用長期貸款填補剩余貸款額度，緩解資金流難以維持的問題。
3.開廠:工廠的選擇分為租買選擇和大小工廠選擇。大多數情況下，買廠房是劃算的，經營初期不會開始虧損利息，而且可以將初期的大量閑置資金轉化為固定資產，後期需要融資時可以隨時將廠房轉化為現金。剛開始的時候，租廠房會影響權益，但是當市場急需擴大產能的時候，租廠房可以省下壹筆可觀的錢來擴大生產，占得先機，當然風險和成本也會很大。中期擴張，權益已經開始穩步上升。為了在擴張過程中維持資金流的健康運轉，租廠房往往是更好的選擇。在ERP標準版系統中，廠房分為兩部分，最開始的選擇也是戰略規劃的關鍵。小廠相對穩定，占用資金和成本較少，但初期產能會相對較小，銷售收入較低，易於維護和控制，可以使初期權益穩步上升，為後期擴張打下良好基礎。大廠相對激進。在市場更廣闊的情況下，大廠的開設會使前期產能充足，但也會使財務費用相對較高。如果控制得當，前期會有比小廠更可觀的利潤。
4.生產線結構:在標準版的規則中，半自動生產線幾乎沒有任何意義。安裝周期適中，采購成本高，產能尷尬，限制換產都沒用。自動線的投入產出比有絕對優勢。無論是從生產率的考慮還是從A的考慮，自動化生產線都應該是ERP運行中最重要的結構。軟線的使用相對來說更有策略，不會太多，但有時候是不可或缺的。柔性線路的建設成本在運營初期是最高的，這使得運營商承受著相對較重的資金壓力，其高額的折舊也會在最初幾年的困難時期拖累妳的權益。但如果運用巧妙，壹兩條靈活的線所帶來的好處和方便，完全可以彌補這些缺點。標準版P3產品的研發周期為6，這讓很多想在第二年開始生產競爭壓力較小的P3產品的運營商非常困難。在最快的研發情況下，P3產品要到第二年第三季度才能投產，所以如果采用自動化生產線進行生產，在第壹次維修前會損失兩個產品的生產收入，柔性生產線可以解決這個問題。而且初期的柔性線可以讓妳的廣告投放更輕松，菜單更靈活，在某個產品市場緊張的情況下，可以從其他產品中選擇更多的訂單用柔性線生產，這在初期會給運營商帶來很大的便利。中後期柔性線優勢不那麽明顯，但是柔性線的靈活性還是可以用來集中生產需要先發貨的產品，加快回款速度，這樣會很好的遏制貼現問題。中後期，如果柔性線和自動線A分相同，產品結構合理，除非是為了權益損失的需要，否則不要上柔性線。最後，手動螺紋，成本低，靈活性高，策略強，實用性弱，比較瑣碎，但也不是沒用過。當資金短缺，工廠空閑，誤選超過產能的訂單時，人工線會以很小的成本幫妳。建成後會直接投產，零成本轉產，但是生產周期長是痛苦的。而且，手動行還有壹個最大的問題，就是退出。為了在競爭結束時有足夠的爆發力和競爭力，無論是為了權利還是a分，中期都要盡量把手動線變成自動線，從銷售到建設都要損失相應的產能和殘值差，是否經濟要具體情況具體衡量。
壹般來說，戰略決策應建立在對市場、環境和競爭對手的預測基礎上，在制定戰略時經常使用逆向思維模式。如果預測到大家普遍產能激進，大廠開工，那麽使用很可能導致產能過剩和死亡，而小廠開工容易生存；預測主流力量會投資高利潤的產品，所以進入利潤相對較低的產品可能會避免激烈的廝殺等等。戰略決策可以激進保守，但給自己留好退路很重要，進可攻，退可守，如果不能再達到預期的情況，至少競爭力會重新上升。這種博弈是理性的。當然，這並不意味著無限降低戰略風險。風險必須承擔。世界上沒有零成本的遊戲。風險越大，收益越大。只有承擔風險，才能獲得利潤。風險是對未來預期的不確定性，不是絕對的壞事，而是人們可以控制，而不是逃避的事情。
決策:決策是每壹年的具體操作，比如廣告費的投入，投放的順序，融資和折扣等。
廣告投入:這是這個遊戲中最本質的環節之壹，結合了理性計算和心理博弈。理性計算是在綜合考慮市場預測和競爭環境的基礎上做出的判斷。結合集團數量、產能、庫存、潛在競爭、市場供應量、訂貨量以及不同市場的吸引力，判斷總市場和各個市場的供需飽和程度，從而制定合理的廣告，爭取大單，挑小單，按奇數，按同總量，爭奪市場龍頭。當然，在市場的感性領域，純粹的理性計算還是遠遠不夠的。廣告是有心理博弈的，往往會有壹些激情、靈感、博弈、心理保障基金或者是非理性的廣告，所以存在風險和不確定性。理性計算和心理博弈相結合，往往會有很好的效果。比如壹個產品的總需求大於產能，預測大家很可能想在考試前的市場補單以減輕後面市場的壓力，所以可以主要在後面的亞洲和國際市場投放廣告，當然也要承擔壹旦選擇失敗在後面市場得不到補救的風險。
交割單:交割單的選擇主要由運營商要求的交割日、賬期、現金回籠決定。當然首先考慮的是發貨日期，否則經營者要承擔違約訂單的損失。要綜合考慮賬期和現金回籠，盡快拿回資金，減輕資金壓力，減少資金折價帶來的權益損失。使用靈活的線路有時可以優化交貨順序。
融資和打折:不得不說打折是很不好的，但有時候也是不可避免的。打折既損害權益，又不增加經營者的現金總量，所以打折不是融資手段，只是壹種過渡手段。貼現只在資金整體沒有問題，但中間部分因為某種原因資金流斷裂的情況下使用。這樣安全的過渡折扣是值得的。如果資金流整體不足，貼水只會越來越少，如飲鴆止渴。工廠看似損失慘重，權益大減，但實際上在資金流嚴重不足的情況下，還能發揮基礎性作用。粘廠不壹定是在瀕臨倒閉的時候作為最後手段使用。工廠貼息其實是壹種類似於更高利息的融資手段，會增加妳的總資本，而不是今天花明天的錢。當貸款額度用完了，還需要資金的時候，貼現工廠往往會比貼現賬戶好。此外，如果將工廠貼現的時機選擇在年初，將使資金得到最大限度的利用，有效解決年初經營的資金需求。
良性管理是建立在圍繞戰略靈活決策的基礎上，而當妳出現問題時，決策往往是被動的，被現金流拖累，每壹個決策都是以權益下降為代價來穩定生命線，妳不得不去做。這樣就產生了可怕的連鎖反應，沒錢、打折、權益下降、廣告投放不足、訂單選擇不足，甚至錢更少。有時候，在現金斷供的邊緣漂泊，不如趁早放手，提前把長期借款補上，把廠子糊掉，把所有可用的資金都用上，給自己壹個翻身的機會。
操作:操作是壹個相對簡單但壓力大的工作，操作者不能機械進入。他必須知道和理解自己進入的策略和決策，有自己的思考，覺得有問題就質疑，靈活而不隨意，專註而不死板。這是壹個很好的算子。