文|趙
編輯|袁桂媛
電動化的趨勢，有人實現了造車的夢想，有人拿到了入場券。
但與此同時，隨著市場環境的變化和競爭的日益激烈，壹些傳統勢力中的邊緣品牌生存環境越來越狹窄，很多壹二線之外的新生力量面臨淘汰危機。
比如魏瑪。
從去年下半年開始，關於威馬的各種負面新聞滿天飛，被曝出內部降薪、總部裁員、聯合創始人跑路、公司巨額資產被凍結、員工全部無薪離職、關店等重大事件，“威馬是不是要倒閉了？”這似乎是該品牌的唯壹話題。
3月7日，面對各種傳言，威馬法博回應:以變革迎接挑戰，威馬汽車全面開展復工復產。
這種看似積極的回應，結合沈暉之前的那句“像動物壹樣活著”，顯示了威馬將汽車市場玩到底的不屈不撓的態度，而只是“開壹個評論精選”，似乎又讓事情有了轉機。
從“亮點”到“敗筆”
魏瑪的發展之路是典型的起步順利，中後期逆風較大。
而這家公司的發展，我們不得不提到它的創始人沈暉。與何、、等來自互聯網的造車新玩家不同，是壹個傳統的汽車職業者。曾任亞菲特汽車CEO、吉利副總裁、沃爾沃高級副總裁、中國區董事長。他不僅上演了“蛇吞象”收購沃爾沃的典型案例，還讓連年虧損的沃爾沃扭虧為盈。
如果沒有太大的野心，在汽車江湖已經確立了壹定地位的沈暉可以“吃吃喝喝”，悠閑度日，但沈暉也有“當老板”的夢想。
當他意識到自己職業經理人的身份已經到了天花板的時候，恰逢國內第壹批新生力量的出現。2015年，他用壹句“我工作夠了”告別了李書福，開始了自己的創業，威馬汽車品牌由此誕生。從時間上看，威馬汽車和“威小李”同時創立，屬於第壹批造車新勢力。
值得壹提的是，依靠深厚的汽車行業經驗和人脈關系，沈暉幫助威馬輕松拿下了包括騰訊投資、百度、紅杉中國等企事業單位在內的大量融資，並斥資近200億元先後在溫、黃岡建立生產基地，但沈暉當時並不知道，命運的饋贈早已秘密中標。
經過壹番市場調研，威馬確立了“讓用戶買得起，讓用戶享受”的定位。補貼後首款車EX5價格落在65，438+000-20萬區間，直接以較低的價格與小鵬、蔚來區分開來。
好在這款車的市場表現並不令人失望。當時連續多月蟬聯造車新勢力單款銷量冠軍，並幫助威馬成為2019年度國產造車新勢力年度銷量亞軍。次年，威馬獲得D輪6543.8+00億巨額融資，創造了中國汽車史上最大單筆融資，品牌壹時風頭正勁。
然而好景不長，威馬汽車的高光時刻很快退去，從跌出同期造車勢力的新梯隊，到被越來越多的後來者超越。
2022年，市場表現壹般的威馬開始出現明顯的資金鏈壓力。與吉利的抄襲糾紛壹審敗訴，要求賠償吉利700萬元，並停止在EX5車型上使用5張汽車零部件圖紙。原計劃發布的M7沒有出現，很多線下門店關門，拖欠貸款的供應商開始停止向其供應零部件。
年底，沈暉向全體員工發出內部信，直言威馬汽車面臨更大的財務壓力。公司管理層率先降薪壹半，精簡公司整體運營費用，試圖通過“節流”緩解資金壓力；今年年初，香港上市公司阿波羅發布公告，擬以100%的價格20.23億美元收購威馬汽車子公司。魏瑪再次試圖通過“借殼上市”獲得註資。
從第壹梯隊到掉出排名，從融資容易到想方設法“節流”獲得註資，但短短幾年時間，威馬發生了翻天覆地的變化，典型的高開低走。
當時，想成為自己命運主人的沈暉大概無法理解，為什麽魏瑪在獲得優先登船權的情況下，不能成為第壹個登陸的人。
總的來說，魏瑪落後的原因是多方面的。
第壹，創始人傳統思維的固化。企業的良性發展離不開領導者的控制。同樣，壹個走下坡路的企業，也和企業負責人有著千絲萬縷的聯系。
雖然他的身份已經從職業經理人變成了老板，但沈暉的管理和運營思維並沒有改變。據了解，他對公司的管理態度接近“無為而治”，喜歡發號施令，分散運營。產品過於分散造成公司高層矛盾不斷，嚴重阻礙了產品研發的進程。部分高管碎片化、人浮於事，壹定程度上扭曲了企業的正確價值觀。
同時，作為壹個傳統的汽車制造商，他對建立自己的工廠有著深深的執念。正是因為他忽略了威馬創業公司的身份，在沒有市場反饋的情況下，前期花了很多錢建廠，導致產能長期閑置，資金閑置。可以說，威馬的巨虧部分是因為給自己“挖坑”，這進壹步導致了其落後的第二個重要原因，即研發投入不足。
電動智能汽車作為壹個重資產、高技術的行業，需要大量的資金註入來維持技術研發，而靠技術推動的威馬汽車卻本末倒置。
數據顯示，2019至2021期間，威馬的研發支出分別為8.93億元、9.92億元和9810萬元，分別占同期總營收的50.7%、37.1%和20.7%。不僅三年總支出不超過30。
R&D投入不足，使得品牌缺乏核心技術，難以形成差異化競爭優勢。在同級競品中，其主力銷售車型EX5、EX6並無明顯優勢，難以支撐品牌銷量提升的負擔。
2019年，威馬的汽車銷量之所以能夠屢屢碾壓其他造車新勢力，就是因為威馬靠“大客戶”下訂單。威馬把便宜的產品賣給出租車和租車公司，直接拉動了需求高的銷售數據。當出租車和租車市場因為疫情而遇冷時，大客戶的訂單量銳減，威馬的整體銷量也壹落千丈。
以“威小李”為例，它之所以能在傳統汽車品牌主導的市場上瓜分蛋糕，除了依靠新能源本身的紅利，還因為它通過建立品牌標簽形成差異化競爭，比如小鵬的高科技、蔚來的服務。相比之下，威馬沒有明顯的產品賣點，讓消費者壹看就忘，很難獲得聲量。
此外，威馬的車型品控和售後服務同樣飽受詬病。產品頻繁自燃、“鎖電”問題、售後服務缺失，導致品牌的市場口碑迅速下滑。如果說在資金投入上本末倒置是決策失誤，那麽品控和售後問題顯然屬於品牌對消費者的“無心之過”。
綜上所述，魏瑪從“突出”到“隱退”的舉動早已有跡可循。沈暉的“掙紮”戰術在諸多隱患下能否奏效，不得而知，但我們知道，魏瑪試錯的機會並不多。
切·譚俊觀察到。
商場不是遊戲。妳可能無法逆風生存。像李壹男壹樣及時離開，也許妳還能保住妳最後壹份體面的工作。
然而，破釜沈舟需要更多的勇氣。與其嘲諷魏瑪是“活馬醫”，不如給這個品牌更多尊重。畢竟孫武有句話:“丟在死的地方再活，死了再活。”如果魏瑪對“活著”的信仰是真誠的，外界也無法統計其生死。
“像動物壹樣活著”不僅僅是威馬壹個人的處境，也是很多新品牌甚至壹些傳統汽車品牌的真實寫照。激烈的競爭讓企業產生了危機感，而危機恰好是企業創新的最大動力。如果繼續下去，妳可能真的會如妳所願成為壹個“失敗者”。
魏瑪路在哪裏？我們不知道。然而，在跌宕起伏的電氣化浪潮中，魏瑪卻留下了濃墨重彩的壹筆。
從“厭倦工作”到“像動物壹樣生活”，這是企業家沈暉和魏瑪的沈浮。雖然汽車行業正處於百年不遇的大變革中，人人都想分壹杯羹，但是創業還是適用的。
希望威爾瑪還有機會活下去。
*本文圖片和信息均來自互聯網。
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