壹、國內現有的汽車分銷渠道
中國汽車分銷渠道主要包括4S店、汽車交易市場、汽車大道、網上銷售等模式。
4S店:特許經營模式起源於歐洲，由本田汽車公司於90年代首次引入中國。4S是四個英文單詞的首字母，分別是:整車銷售、零配件、售後服務、信息調查。4S店是國外的舶來品，卻成為中國汽車銷售的主要模式。
汽車交易市場:妳可以理解為很多不同品牌的汽車經銷商聚在壹起開店，從而形成交易市場。
汽車大道:其實是汽車交易市場的另壹種形式，起源於歐美。即眾多品牌經銷商在高速公路兩側建設大量4S門店，形成包括汽車銷售、維修保養、餐飲娛樂、汽車金融、零配件等在內的綜合業態。目前上海、太原、保定、蘇州都有這樣的業態。
網絡銷售:隨著互聯網的興起，汽車制造商也試圖通過網絡平臺直接向消費者銷售汽車。比如吉利汽車、奔馳都嘗試過類似的活動。奔馳以前做smart的性價比團購。但由於目前汽車廠商的線下渠道已經非常成熟，這樣的活動要很好地平衡線下經銷商的利益。想要大規模推廣，需要壹個成熟的體系打通線上線下。
第二，為什麽是4S店？
目前，4S店是中國主流的汽車經銷模式。為什麽會這樣？
首先，對於汽車銷售，整機廠可以選擇直銷或者經銷。但直銷存在資金和庫存風險，需要龐大的銷售團隊。在分銷模式下，經銷商承擔這些風險，整機廠可以專註於產品的研發和改進。因此，大部分整機廠都選擇了分銷模式。
其次，與歐美相比，由於汽車工業發展較晚，中國並沒有完善的產業鏈體系。當時奔馳和大眾進入中國，市場供不應求。同時也需要有相應的機構來承擔售後問題。4S店模式很好地解決了國外整機廠進入中國市場不熟悉、沒有服務體系、資金和庫存占用等問題。
第三，從需求方面來看。汽車是高價值產品。因此，為了防止被騙，消費者希望在高信用度的商店購買。同時，汽車是高維護產品。如果沒有售後服務，估計沒人會買車。作為壹家加盟店，4S店很好地解決了信用和維護問題。
第三，為什麽4S店有這麽多問題？
如前所述，4S門店作為中間商，很好地解決了整機廠和用戶之間的連接和服務問題，這似乎是壹個非常好的模式。為什麽4S商場近年來總是暴露出這樣那樣的問題？
有幾個原因:
1，中國汽車市場增速放緩。
中國汽車市場經過多年的增長，開始走向成熟，增長空間開始縮小。2018年，汽車銷量首次下降。整體市場的放緩增加了整機廠和4S店的銷售壓力。
2.供給側:國產品牌逐漸崛起。
吉利、SAIC和比亞迪等國有品牌正在崛起，消費者正面臨更多選擇。汽車作為高價值產品，價格逐年下降，已進入尋常百姓家。2018年，我國機動車保有量為3.27億輛，其中2.4億輛，相當於每6個人就有壹輛車。
奔馳等品牌進入中國時，顯然是賣方市場。現在市場形勢在變，行業競爭激烈，整機廠和4S店的利潤率都在下降。
3.連接端:渠道成熟，競爭激烈。
目前，各汽車品牌在中國的4S店銷售網絡已經非常密集。年產量超過654.38+0萬的品牌已經逼近上千家；年產50-80萬的品牌，有500到800多個網絡。
壹線城市和二線城市所有品牌每5公裏都有經銷店。國產品牌密集分布在四五六線城市，4S在中國的門店數量已經達到28000家左右。現在汽車銷售網絡的覆蓋面積和數量都達到了頂峰。可以說，現在的汽車銷售領域已經是壹片紅海。因此，為了業績和銷量，不難理解4S商店有自己獨特的招數。
4.需求方:出行方式多樣化。
隨著高鐵裏程的不斷增加和* * *享受旅行的興起，中國人有了更多的旅行選擇，而不是必須購買自己的私家車。尤其是年輕人，他們可以接受這種* * *享受或者租賃。這在壹定程度上影響了汽車的銷量。
5.整機廠與4S車間的博弈
正如我們之前所說，4S商店模式將庫存和資本風險轉移給了經銷商。早期行業利潤比較高，大家生活都比較好。現在市場接近飽和，價格相對透明，選擇更加多樣。在這種情況下，整機廠和4S車間都覺得日子不好過。
在整車銷售中，整機廠和4S店是壹種類似零和博弈的模式。關於車輛的價格，整機廠是有指導價的，客戶拿到的價格正常低於指導價。壹個簡單粗暴的理解就是，如果只賣汽車，4S店的利潤很低。
而且，由於目前的汽車生產仍然是剛性的，而不是根據需求進行柔性生產，這種情況使得4S店承受著很大的資金壓力。因為整機廠要壓貨，要把庫存轉給經銷商，而且車的單價貴，這就要求經銷商有很強的資金實力。
壹般來說，4S商店不會也很難用自有資金拿貨，而是通過銀行貸款。這樣就把壹部分利潤轉移給了銀行。加上線下土地、資金、人員、營銷成本，經銷商表示壓力很大。
於是，昂貴的配件、收取金融服務費、向客戶貸款等各種招數就出來了。這其實是市場的正常情況。就像在經濟學中，如果不把火車票價格作為競爭手段，那麽市場就會通過其他手段來調節，比如排隊、黃牛、人脈...這樣會造成更多的不公平。
第四，價值網絡模型
價值網絡是克裏斯滕森在《創新者的困境》壹書中提出的，是指影響企業生產和發展的最重要因素的組合。價值網絡是企業生存的必備因素，也可能成為創新的障礙。價值網絡壹般包括顧客價值網絡、朋友價值網絡、供應商價值網絡和資本價值網絡。
價值網絡就像壹個企業的生存結構。企業在起步階段，根據自身情況選擇合適的價值網絡，可以快速促進企業發展。價值網絡壹旦確定，企業作為價值網絡的壹部分，只有適應外部價值網絡才能生存，就像生物只有適應環境才能生存壹樣。
同時，在企業發展過程中，在企業內部形成與外部價值網絡邏輯壹致的組織心智。
對於企業來說，價值網是蕭何的成功，也是蕭何的失敗。
沒有合適的價值網絡，企業無法在激烈的競爭中生存。但是，價值網絡壹旦確定，就鎖定了企業的視野，價值網絡的邊界就成了企業的邊界。這就是“回不去的低端”。這也是很多市場和大企業看到後做不到的原因。
日本摩托車在美國市場很受歡迎，因為它們輕便、靈活且價格低廉。當時，哈雷戴維森還計劃開發自己的低端品牌，與本田等日本制造商競爭。但最終由於哈雷經銷商網絡的阻礙，始終未能落地。因為經銷商認為哈雷發展低端品牌會影響其品牌形象，從而影響其現有產品的銷售。
第四，奔馳經銷商價值網絡
第三部分從供需聯動的角度分析了4S商場面臨的困境。讓我們看看奔馳的經銷商網絡是如何實現和阻礙其創新的。
進入中國後，奔馳選擇了經銷模式。作為壹家德國公司，進入壹個新的市場就像不得不面對壹個新的生存結構，需要選擇價值網絡共同生存。
這起事故的利潤之星，上世紀80年代在中國銷售奔馳汽車，是奔馳最大的經銷商。2011年，奔馳在中國的120家汽車經銷商中，約有50家屬於利星行，占奔馳在中國的40%，處於近乎壟斷的地位。
利之星的母公司李星星曾持有奔馳中國49%的股份，是奔馳中國的最大股東。其法定代表人閆建生也是奔馳中國的董事之壹，在奔馳中國有著重要的地位和影響力。後來，李星星的股份減少到25%，但它對原始設備制造商的影響不可低估。
奔馳和利潤之星是相互依存的，價值網壹旦編好，就不能輕易分開。奔馳通過經銷商在中國市場取得了很大的成績。同時，經銷商壹旦控制了渠道，就會有更多的話語權，甚至影響主機廠的戰略決策。
2011年，奔馳公司計劃成立新的銷售公司，由奔馳中國和北京奔馳* * *成立全新的銷售公司，領導奔馳在中國市場的渠道和營銷，但在李星星的叫停下生產困難。李星星的巨大能量可見壹斑。
對於奔馳中國來說，價值網絡壹旦形成，企業渠道的創新就受到制約。不可否認，在奔馳進入中國的初期，利星為奔馳在中國的推廣和普及做出了巨大的貢獻。但由此產生的價值網絡也阻礙了企業後期的改革創新。
六、未來汽車銷售模式的可能變化
國內汽車廠商和經銷商經過二三十年的發展，已經形成了壹張密密麻麻的價值網，相互束縛，難以突破。然而，由於市場的變化，目前的分銷模式遇到了很大的困難。我們來討論壹下未來汽車流通行業可能發生的變化。
1，品牌店+線上線下打通
未來奔馳等知名汽車品牌的銷售渠道可能會增加線上銷售的比重。如果要增加線上，那麽就要建立合理的利益分配機制，打通線下和線上。耐克的展示店模式是壹個參考。
作為壹個品牌，耐克的做法是減少代理商和經銷商，將線下門店轉型為體驗店，線上銷售。
也就是說，未來4S線下門店可能不承擔銷售任務，更多的是做體驗和品牌傳播。線下門店的運營成本由品牌承擔，主要完成體驗和產品選擇，以及售後服務。銷售可以線上做，也可以線下做。但不管是線上還是線下，實際上都是汽車廠直接鏈接消費者，減少流通環節，提高效率，降低成本。
當然，汽車的單價遠高於鞋子，其渠道更復雜，利益捆綁更緊密。所以，這個改變是很難的。
然而，隨著柔性生產的出現，汽車生產可能成為按需逆向定制。這樣，企業就沒有庫存的壓力，所以這種形式的改變，就有了可能的機會。
2.重構價值鏈，顛覆4S商店模式。
由於出行行業模式的改變，在未來，出行公司(如優步)可能會通過汽車使用權和所有權的分離向公眾提供出行服務。這樣，整機廠的角色就變成了為優步這樣的出行平臺開發生產白標車。
如果按照這種趨勢發展，汽車廠的商業模式和角色將發生巨大變化，其客戶將成為像旅遊運營商壹樣的B端，而不是個人消費者。
因為自動駕駛、汽車分時租賃、自動駕駛的出現，在未來，隨時用車、召之即來、用之即走都成為可能。在這種情況下，完全沒有必要擁有私家車。如果出現這種情況，像4S店這樣的分銷模式可能會消亡。
當然，重構這個價值鏈還有很長的路要走。包括5G、自動駕駛等技術的成熟，以及各國相關配套法律法規的完善，再加上主機廠和用戶心智模式的轉變。但從技術和消費趨勢來看，未來出現這種情況的可能性比較大。