壹、客觀了解生鮮區在大型超市中的地位
國內大型超市爭做生鮮經營，出發點和方式各不相同，但能保持初衷的很少。其中壹個重要原因就是在做決策之前，對大型超市生鮮區的現狀缺乏客觀清晰的了解。
這四年在實踐中的探索帶來了認識上的提升:首先，生鮮經營是現代大型超市功能配置中不可或缺的壹部分，毋庸置疑，超市業態發展的成熟度可以通過生鮮區的經營及其效果體現出來。
其次，在國內從事生鮮經營，由於生鮮商品種類繁多，涉及供應、生產、銷售等環節，容易發生損耗，相應的管理也比較復雜，以至於生鮮區成為超市管理中要求最高的管理項目之壹。做好，達到集客盈利的目的；做不好的話，很容易成為超市裏的虧本商品，更難指望顧客經常光顧。同時也要看到，生鮮經營的前期投入大，要謹慎，量力而行再做最後的決定，不要貪大求全，不能丟了尾巴。
第三，生鮮經營在中國零售業還處於引進階段，在生鮮領域的經營項目、品類、規模、方式等方面還有壹個逐步探索和積累經驗的漸進過程。保鮮企業要對保鮮經營的難度有充分的評估和心理準備，不能因為壹時的困難而輕易改弦更張。生鮮經營的回歸，是建立在良好的經營基礎上的。只要堅持不懈地加強和細化管理，相應的回報是可以期待的。
對於生鮮經營者來說，全面客觀地了解生鮮區在大型超市中的位置，是高層管理的基本出發點。
二、把握尺度定位的幾個基本原則
如何把握和利用企業自身資源，選擇合適的方式體現經營規模，進而合理安排生鮮經營的規模定位，也是生鮮經營重要的前期策劃工作。
1，規模化經營與投資規模經濟
壹般來說，生鮮區的經營規模可以從商品數量、經營面積、設備投入、加工能力等方面來體現，通過多方面的有效組合和運作，最終達到規模銷售的預期。在壹些大型超市，生鮮區的設備投入約占總投入的三分之壹，這是非常重要的。毫無疑問，生鮮經營需要規模經營，但投資規模不是規模經營的唯壹形式，規模經營的所有要素都可以有重點地結合起來。因此，在爭取規模經營的同時，要特別註意投資規模的經濟合理性。
2.規模定位因素的等級。
在考慮生鮮區的規模定位時，常見的決策方法是先在大型超市劃定生鮮區的位置和面積，然後根據資金實力規劃配置相關設備，再細分經營區域，確定經營品類和商品結構，用各類商品填滿陳列空間。按照這種邏輯思維，很容易造成經營規模的定位和生鮮商品的結構脫節，導致部分設備空置，其余超出使用負荷。設備投資安排不當，必然造成浪費。
選擇生鮮區的經營模式、項目和方式應根據當地消費環境確定生鮮經營的方向和商品結構；壹旦明確了經營項目和方式的定位，就可以據此確定投資金額和設備配置，項目的框架基本形成；最後安排加工區和銷售區的布局等工作細節。所以規模定位要素的正確順序應該是:壹是設計生鮮產品和商品結構，根據未來業務發展考慮預留；其次，根據資金實力，合理選擇各種規格和檔次的設備；最終確定生鮮經營規模。按照這種設計程序，可以提高投資申請的準確性。
要實現這壹決策過程，有賴於生鮮區連鎖經營經驗的積累和有經驗的生鮮區規劃設計師的存在，否則在生鮮品類和商品結構的選擇上會遇到很大的困難。
3.新鮮面積比例的常規計算參數
超市的業態直接影響生鮮區的經營規模及其要素(功能、面積、設備、人員、投資等)的比例。).以下是與新鮮區面積比例相關的壹些常規分析參數，供參考:
超市類型、經營面積、生鮮區面積比例
食品超市1000-1500㎡30%-40%。
大型超市3000-5000平米，25%左右
約20%的超大型超市面積超過8000平方米。
這裏有兩點需要說明:第壹，生鮮區的經營面積是包括生鮮加工區和銷售區在內的面積之和；二、超大型超市生鮮面積上限壹般達到2500-3000平米左右。由於生鮮品目數量和商品結構的限制，生鮮經營面積並沒有隨著超市整體經營面積的增加而增加。
三、生鮮食品管理的制度和組織保障:管理標準和管理制度
超市生鮮區生存發展的立足點在於其與傳統肉菜市場的根本區別:壹是生鮮區購物環境的質的提升，比如店面幹凈整潔、空調常開、服務好；二是整合了超市運營對生鮮區管理的要求，包括產品質量保證、無缺貨現象、明碼標價等。在不能充分反映這些根本差異的新領域，不可能實現預期的業務目標；要實現並保持高水平的生鮮食品管理，必須以高水平的管理標準和管理制度為基本保證。
1，生鮮區管理標準
生鮮區管理標準是指每項工作應達到和保持的基本狀態，或完成這項工作的壹定水平。保鮮區的壹般運作涉及原料供應與儲存、生產加工、陳列銷售三個主要工作環節，因此管理標準相應分解為原料供應與儲存標準(基本庫存標準、儲存條件標準、儲存與使用標準等。)、生產標準(生產標準、產品質量標準、生產衛生標準等。)和商品銷售標準(陳列標準、質量控制標準、保質期管理標準、服務標準等。).
制定和堅持管理標準，關系到企業形象，也影響到超市的生鮮區最終能不能做起來。需要強調的是，上述標準系列中最重要的是生鮮產品的質量標準，在這壹點上有很多常見的誤區:超市保鮮區為了減少損耗，將過期商品重新包裝，貼上新的生產日期後繼續銷售；不標明產品生產時間或者有效期的；生鮮產品的陳列和保存條件達不到規範要求；過期商品未及時下架；商品展示不及時，影響展示效果等等。這些不良現象直接導致生鮮商品對顧客的信譽度下降，顧客光顧的頻率也會明顯下降，經營狀況逐漸陷入“次品-衰退-次品越多-衰退越多”的惡性循環。可見，控制損失的根本出路在於提高管理水平，不應降低生鮮產品的質量，否則無異於“飲鴆止渴”。
2.管理系統
超市保鮮區的管理標準和管理效果取決於壹個清晰、高效、規範的保鮮區管理體系。這壹管理體系由壹系列工作程序、工作流程、崗位責任制和工作監督機制組成。它的最終目的是讓每壹個員工知道什麽時候做，怎麽做，完成工作的標準是什麽，自己的工作責任範圍有多大？生鮮區管理達標並進入有序狀態是組織保證。
如此高層次管理體系的建立，有賴於壹批務實的管理者，他們深入管理的細節。經過反復修改、訓練、檢查、指導，可以不斷完善，系統化。這是壹個長期而艱巨的工作過程，也是考驗企業管理能力的地方。
四、生鮮食品管理的生命力:多樣化和創新管理
人們的飲食消費是多種多樣的，不斷變化的，生鮮經營的主要商品和經營方式也應隨著消費替代而創新。因此，生鮮經營的生命力來自於不斷創新，適時、因地推出適銷對路的新商品，以維持和引導人們對生鮮消費的吸引力，最終達到聚集顧客、獲取利潤的目的。沒有個性和新鮮感的商品只能是陪襯或輔助商品。
每壹種商品的銷售都有自己的生命周期。在確定主力生鮮商品和特色商品的基礎上，掌握銷售規律和季節變化，特別註意主力商品的投放、促銷、維護和更新，盡可能延長其銷售生命周期，以便在這個周期內產生最大的銷售業績。
目前，無論是國外還是國內的商業企業，也都面臨著生鮮產品開發不足的問題。原有主要商品銷量逐漸下降，主要商品群體老化，特色商品缺乏，適銷對路的新商品開發滯後。矛盾在銷售淡季尤為突出，對整體生鮮運營是極大的挑戰。
生鮮產品創新更新困難的主要原因是:企業未能有效形成自身的產品開發和規劃指導能力；大部分生鮮商品供應商實力較弱，發展基礎和能力有限；企業與供應商在產品開發方面的有效溝通與合作還不夠。為了扭轉生鮮產品發展乏力的局面，生鮮經營企業應重點做好以下工作:
1.培養產品開發的核心能力。生鮮企業，尤其是連鎖企業，要下大力氣形成自己的產品開發能力，不僅指自己的產品開發能力，還包括對生鮮產品開發的策劃和指導能力，從而引導供應商加快品種更新，最重要的是主體人才的培養和相對穩定。
2.學習能力好。生鮮管理要求管理者不斷跟蹤和研究居民的消費習慣及其變化，不斷走出去學習其他地區和競爭對手的經驗，捕捉和學習有用的東西，取長補短，優化產品結構。良好的思維和學習能力是提升生鮮區管理競爭力和可持續發展不可或缺的。
3.提高銷售策劃能力。我國各地傳統節日眾多，產品開發要把握生鮮商品季節性銷售的規律和特點，制定年度計劃，逐季搬家，因勢利導，爭取利益最大化。
5.保鮮運營模式:以自營和租賃運營的優化組合取勝。
國內企業在保鮮運營規劃初期，出於資金投入、管理人員和管理經驗的考慮，大多選擇租賃運營模式。而選擇自營模式的企業迫於經營困難和經營效果不佳，往往轉向分區、分類租賃經營。雖然重復了幾次，但感覺還是不盡如人意。由此可見，在生鮮經營主體和方式的選擇上，自營和租賃經營孰優孰劣的問題頗具普遍性。
關於經營主體和模式的優化，首先要看到的是，無論生鮮企業選擇哪種經營模式，都離不開經營能力這個基礎條件。在管理標準無法確立、管理制度無法建立的條件下，任何壹種管理模式都不可能取得令人滿意的績效和效果。
其次，從壹些大型超市生鮮租賃的成功運作來看，他們壹般都有壹段時間的自營經驗和積累的供應商資源，他們的租賃經營只占生鮮區域的壹定比例。因此，在運營模式的選擇上，初期以自營為主，有壹定的管理基礎和協調能力後再考慮自營和租賃的結合，逐步擴大租賃運營的收益和供應商資源的利用。
第三，在租賃經營中，要註意支持和充分發揮供應商的作用，加強互動合作，為生鮮經營創造良好的外部環境，在重點銷售高峰期共謀發展。在這方面，有幾個問題需要好好考慮:
★在品類和品種上，如何協調自制產品和供應商產品的組合，以提高毛利，豐富生鮮商品？
★超市是否有能力自主開發產品，引導和推動供應商推出新產品？
★超市能否提高半成品采購比例，使加工環節有效外移，從而減少超市生鮮區的加工面積、設備投入和產品生產周期？
★在銷售旺季，是否可以將部分加工環節轉移給周邊供應商，提高商品的有效供給？
方法的選擇涉及到保鮮企業和供應商之間的協調以及資源的優化組合。研究和解決上述相關問題，將有助於實現超市保鮮區、承包商和供應商的“三個受益”。
以上五個保鮮運營的基本管理問題是相互關聯的，尤其是管理標準和管理制度已經成為影響當前保鮮運營的最基本問題，也是保鮮運營和超市企業整體水平的難點。解決這些問題對於生鮮經營乃至超市未來的發展和成熟都非常重要。