應該說，海爾物流近年來構建的全球供應鏈資源網絡、全球配送網絡和投資上億元的物流執行體系，加上運營海爾集團物料管理的經驗和能力，是海爾物流社會化後的競爭力所在。
但是這種模式有缺點:
壹方面，雖然海爾的自營物流體系可以占據物流市場的部分利潤，達到降低成本的目的，但是建立壹個標準化的物流公司，不僅要有強大的運輸倉儲能力和大量的資金投入，還要具備大量的專業人才、先進的規劃能力、信息系統和管理水平。
為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，海爾近年來投入巨資建設青島立體倉庫。但對於遍布全國的租賃倉庫，海爾無法投入貨架、托盤、叉車、倉庫的改造。面對物流信息系統(ALIS)、衛星定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標準化(EDI)，海爾很難進行大規模的投入，因為
眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上。海爾物流之所以能在前兩年為海爾做出巨大貢獻，主要取決於集團家電產業的龐大規模。從冰箱到空調、冰櫃、洗衣機、彩電，海爾* * *涉及超過96大類15100多個規格的產品，重要家電產品線幾近齊全。而且從2001的數據來看，海爾主導產品如空調、冰箱、洗衣機的產量和市場份額都有不錯的表現，充足的供應為海爾物流提供了良好的生存空間。2002年，海爾物流營業額突破200億元。
但隨著海爾在電腦、手機、生物制藥、家庭廚房等領域的投入，海爾的主要家電都受到了影響。據記者了解，海爾空調近年來銷量和市場份額都呈下降趨勢，市場主導產品洗衣機的地位也岌岌可危，海爾物流的利潤空間也開始收窄。
而且對於手機、電腦等不屬於家電物流特色的IT產品，放在海爾的家電物流平臺上似乎也不太情願。2001年3月，海爾撤銷各地電腦分公司，改為大區制；收回電腦事業部的資金流和物流，分別並入工貿公司和集團的物流總部，由集團控制；海爾3C負責商流和銷售，並把利潤的5%給以上兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。事實上，2004年3月整改後，相當壹部分經銷商感覺物流不但沒有加快，反而更慢了——原來壹批貨到山西，經過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元；但換到海爾集團物流總部的統壹平臺需要幾天時間，成本也增加到了幾百元。家電固有的渠道扭曲了IT物流高周轉頻率、小批量、多品種、高速度、個性化的特點。另壹方面，海爾電腦的原材料在集團內部統壹計劃、采購、運輸後，似乎享受到了平臺。但由於規模不夠，機制不靈活，采購成本過高，直接影響了海爾電腦的價格政策。