第壹，股權激勵有利於公司留住人才，約束管理人才，吸引人才。
比如華遠地產的股權激勵制度，采用股票期權作為激勵工具，激勵對象是管理人員和普通員工。激勵總額為3000萬股，其中高級管理人員* * *持股超過654.38+0萬股，員工持股在654.38+0萬股至654.38+0萬股之間。行權期規定，員工認股權證的行權時間為根據香港聯交所上市規則授予後壹年。
股權激勵實施前兩年公司員工平均離職率為15.7%，實施後兩年員工平均離職率降為12.1%。
第二，股權激勵有利於公司降低人力薪酬和激勵資金成本，也有利於實習公司的快速發展和股東利益的最大化。
比如1，萬科的績效型限制性股權激勵計劃的激勵對象是萬科不超過員工總數的8%，股權激勵計劃提取激勵資金的條件是滿足公司年度凈利潤增長率超過15%和公司充分攤薄年度凈資產收益率超過12%的雙重要求。2011年度，萬科全年銷售收入增長41.4%，凈利潤增速超過32.1%，全年凈資產收益率達到創紀錄的18.17%，當年為股東創造了96.25億元的凈利潤，實現了股東的最大利益。
例如，在2500家公司中，高管的薪酬構成中50%以上是期權收入，期權收入在薪酬中的比重有逐年增加的趨勢(見圖)。2006年，美國資產在6543.8+0000億美元以上的大公司占7%，長期激勵計劃占65%。CEO的薪酬構成是:基本年薪占17%，獎金占11%。現貨薪酬的權重降低，基於公司業績的期權收益從1992的25%提高到2000年的50%，甚至出現類似的“壹元”薪酬。
第三，股權激勵有利於公司發展後利潤增值部分的合理分配。
比如中興通訊(34.50，+0.09%)股份有限公司(以下簡稱中興)，是中國通信設備制造業最大的上市公司，也是中國市政府重點扶持的520家重點企業之壹。2006年，中興通訊被科技部、國務院國資委、中華全國總工會認定為國家級創新型企業。
從2006年開始，中興通訊采用限制性股票的方式進行股權激勵，激勵對象包括高管和關鍵崗位員工。限制性股票激勵計劃有效期為五年，其中前兩年為鎖定期，後三年為解鎖期。解鎖期內，滿足股權激勵計劃規定的解鎖條件的，激勵對象可分三次申請解鎖:解鎖期為鎖定期滿後1、2、3年，解鎖股份數依次不超過獎勵股份總數的20%、35%、100%。中興通訊股權激勵計劃的解鎖條件為各年加權平均凈資產收益率不低於65，438+00%(以扣除非經常性損益前後計算的低值為準)。指標不達標的，當年不能申請解鎖，以後也不能補充。此外，無論是公司還是激勵對象，壹旦財務報告被出具否定意見或存在違法違規行為，都將失去授予或解鎖資格，無形中對公司和員工的行為形成了約束。
中興通訊2007年和2008年加權平均凈資產收益率分別為65，438+00.94%和65，438+02.36%，滿足解鎖條件。首次解鎖股數為14 559 708。截至2009年7月2日，中興通訊第壹期股權激勵計劃首次授予3274人(包括19名公司董事和高級管理人員)，其中超過60%為公司R&D人員。對R&D人員的激勵起到了穩定R&D團隊、保證公司3G業務業績的作用。2009年上半年，中興通訊在全球無線市場尤其是3G市場的份額得到提升，公司繼續保持穩定增長的態勢。
股權激勵的苦果
我國對企業經營者實施股權激勵，是從國外經驗引進的“舶來品”。初衷是調動經營者的積極性，做好企業。但是，如果不對股權激勵進行系統的設計和控制，不僅達不到預期目標，還會結出很多苦果，有些會很慘。
壹、最常見的“苦果”
在考察大量股權激勵項目經驗的基礎上，發現股權激勵實施所帶來的以下“苦果”是股權項目實施者最頭疼的:
(1)高管收入大幅上行，但企業效益明顯下降；
(2)辭職套現成為很多高管的首選；
(3)股權激勵變成股權糾紛。
1，高管收入大幅上漲，企業效益大幅下滑。
股權激勵這種“舶來品”在國內壹度受到企業追捧，但與此同時，企業高管收入大增，而企業效益卻大幅下滑。據統計，從2006年初至2008年3月21日，僅滬深兩市就有90家上市公司公布了股權激勵計劃。在此期間，大多數企業的高層管理人員的收入上升了，而企業的效益卻急劇下降。
如伊利股份和海藥股份的高管持股分別達到總股本的9.681%和9.88%。2006年4月，伊利股份(4018，-2.50%)高管潘剛獲得15萬股，當時的行權價為13.33元。第二次股權激勵後，格力電器高管朱江洪和董明珠，其占激勵股份總數的總份額從第壹次的42.08%上升到46.76%，當時身家超過654.38+0.9億元，堪稱壹夜暴富。而企業的效益是什麽？這並不理想。比如2007年，伊利營業利潤虧損97100萬元，海南藥業虧損約5000萬元。
2.辭職套現成了很多高管的首選。
高管作為上市公司的決策者和經營者，最了解公司的實際情況、公司股份的實際價值和公司的發展前景。當公司的股價通過各種手段或者乘著股市的風已經漲到頂峰的時候，他們想的第壹個問題不是如何進壹步發展企業，而是如何處理手中的股票。
要點，且《公司法》第142條規定，公司董事、監事在任職期間每年轉讓的股份不得超過公司股份總數的25%；不會，泡沫破裂，股價下跌怎麽辦？最好的選擇是辭職，辭職了可以馬上賣掉。至於會對企業造成什麽影響，那就無所謂了。據報道，股價達到頂峰時，很多企業辭職套現。比如原副總裁、董事任金石，2006年3月董事王建民辭職，2007年4月原董事長張亞波辭職。據相關媒體報道，思源電氣、新和成、德豪潤達、柯華生物、天邦股份、向海藥業等公司均不同程度存在高管辭職套現現象。
3.股權激勵變成股權糾紛。
在股權激勵過程中，不合理或不嚴謹的操作會導致很多糾紛。最典型的案例是:2007年，Shellett的兩位創始人和股東對簿公堂。2002年，謝列特董事長柴自願將其占公司總股本3.8%的股份捐贈給時任公司副總經理的李，並約定李在謝列特公司(2.08，-4.15%)的任職時間必須為2003年1日起5年。2004年，柴再次將其名下公司0.7%的股權送給李，李承諾自2004年7月15日起五年內不得以任何理由主動離職，否則按約定給予柴經濟補償。但李於2007年8月25日辭職。壹個月後，柴以李未履行相關協議和承諾為由起訴，要求其返還原告此前贈與的5223886股上市公司股份並賠償損失。最高人民法院認為，李3.8%的股份應由柴“贈與”，原因是缺乏支付證據。但不支持柴要求李返還其贈與的全部股份的請求。這是國內首例股權糾紛案，之後這類股權糾紛案不斷重現。
二、“苦果”產生的原因分析
它為什麽結出如此苦澀的果實？當然有很多原因，主觀的，客觀的，上面的，自身的等等。主要原因可以歸納為以下三點:
1，激勵實施，既無條件也無約束力。
股權激勵的實施是有條件的，需要壹套嚴格的公司管理制度和績效考核體系作為支撐。不是所有的企業都適合股權激勵，也不是壹個企業可以做任何壹種股權激勵模式。因此，在股權激勵之前，需要科學地識別公司治理結構和治理體系是否健全，否則，股權激勵不僅不會帶來預期效果，反而會造成不良後果。比如2009年初，浙江某化工公司實施股權激勵。該企業從事高檔紡織印染助劑的研發、生產和銷售，正處於快速成長期。也開始有風投在接洽，上市也提上了日程。因為公司成立時間不長，發展太快，又沒有完善的公司制度和績效考核體系，公司管理混亂，老板無法憑借自己的精力兼顧公司的方方面面。為了規範公司的管理，老板決定實行股權激勵。初衷是:實行股權激勵，激勵對象是公司所有者，讓他們在沒有上級督促的情況下勤奮工作。然而，經過半年的實踐，該化工企業不僅沒有達到預期目的，反而使工資和費用迅速增加，企業利潤急劇下降。
2、方案設計，既不審查也不監督。
公司能不能搞股權激勵，什麽時候搞，怎麽搞？實施後，誰來監管？或者說即使有審查監督，也是有章可循，無法可依。這會導致“高激勵”和“過度激勵”的現象，與企業效率和效益的提高並不對立。伊利和海藥都屬於這種情況。
既有激勵又有約束，是壹個完整科學的機制。與獎金不同，獎金的設置只需要壹個粗放的條款，而股權激勵則需要更加完善、規範、科學的規則來維持其長期的激勵效果。如果方案設計不全面、不合理，企業就可能陷入困境。比如2008年，中關村東方華聲科技股份有限公司即將在中關村三板掛牌。該公司最初有三個股東。考慮到上市後股份會大幅增加，公司CEO羅平認為這是壹個為大家謀福利、鼓舞士氣的好機會，於是在改制過程中吸收了近40名員工，其中最少的壹個只有3000元，占公司總股本的十分之壹。但公司剛在中關村三板掛牌，就有小股東以急需用錢為由，要求企業主購買自己的股份。根據《公司法》規定，有限責任公司變更為股份有限公司後壹年內，發起人不得轉讓股份。這些員工都是改制過程中的股東，所以都是發起人，不能馬上轉讓股份。企業主被迫先把錢借給員工。
3、股權套現，既無法律也無法規。
對經營者實施股權激勵，壹度被稱為對經營者的“金手銬”，使其對企業的發展有長期行為。現實的苦果告訴我們，事實並非如此。經營者仍然是急功近利的短期行為，甚至為了給自己謀利，高級管理人員可能會采用非法手段虛報營業收入和利潤，安然事件就是典型代表。安然事件讓近600億美元的市值瞬間化為烏有，投資安然的各類美國工人退休基金和個人養老金遭受了災難性的打擊。然而，就在申請破產的前壹天，安然的高級管理人員給了自己價值5500萬美元的現金獎勵，而壹周前，他們剛剛給了自己5000萬美元。
這有什麽不好？在於對公平的實現缺乏必要的、嚴格的、合理的法律規定。此外，現行公司法的規定也存在漏洞。既然我在任時不能賣掉所有的股票，我就辭職。如果我辭職，法律就管不了我了。目前離職套現的高管，就是利用了這個漏洞。
實施股權激勵的難點
除了非上市公司實施股權激勵普遍存在的問題外，非上市公司股票因未能上市而無法在證券市場上市交易。這使得公司股票沒有市場價格，無法通過證券市場的價格發現功能實時、動態地反映公司價值。也使得公司的股票流量缺乏變現的平臺，流動性不強。因此，非上市公司在實施股權激勵時也有其獨特的困難，可以概括為以下幾個方面:
1，業績評價差異很大。
業績評價指標的設計是壹個股權激勵計劃的基礎，而公司的股權激勵計劃是與激勵對象所取得的工作業績掛鉤的，因此如何評價激勵對象的工作業績就成為了股權激勵的前提條件。對於上市公司來說，股票市場價格在壹定程度上反映了公司的經營狀況，因此為評價員工的工作績效提供了重要的參考指標，尤其是在資本市場成熟有效的背景下。對於非上市公司來說，在股票市場價格不確定的情況下，如何確定公司業績考核體系，建立考核方法，具體如何計算，如何與期權激勵掛鉤，是公司實施股權激勵最具挑戰性的問題。不規範、不公平、不公正的績效考核不僅不能使股權激勵計劃充分發揮其激勵功能，還可能給公司帶來內部矛盾，挫傷員工士氣，引發法律糾紛。
2.行權價格很難確定。
對於上市公司實施股權激勵，壹般的做法是以期權協議簽訂時公司股票的市場價格作為期權行權價格的基礎。與上市公司不同，非上市公司在制定股權激勵計劃時，沒有相應的股票市場價格作為定價依據。因此，確定起來要困難得多。美國的非上市公司通常采用對企業價值的專業評估來確定企業每股的內在價值，並以此作為股票期權的行權價格和出售價格的基礎。
目前，在我國非上市公司的實踐中，行權價格和要約價格的確定壹般以每股凈資產值為主要參考，部分企業股票期權的行權價格簡單以普通股面值確定。顯然，以每股凈資產值作為行權價格過於簡單。基於股票面值的估值更是扭曲，其客觀性、公平性、準確性都存在嚴重問題。
3.股權結構很難把握。
股權激勵的實施涉及到員工利益的重新調整。企業用於股權激勵的股份總額是多少？企業中不同崗位的管理人員、技術人員和壹般員工的股權激勵具體數量是多少？不同級別、不同崗位的員工持股比例是多少？企業預留多少股份用於後期激勵？股權結構如何才能更加科學合理有效？這可以說是壹個操作難點。不合理的股權結構可能導致公司股權和控制權的喪失，甚至導致公司內部的權力之爭。
4.很難設定鍛煉時間和條件。
股權激勵的效用體現在被激勵對象將行權時的增值上，因此行權環節在整個激勵計劃中處於核心地位。公司作為激勵主體，能否保證股份的順利實現以及實現條件的合理設計將影響激勵計劃的實施效果。上市股票可以在證券市場出售獲得現金，增值部分來自市場，沒有公司的現金流出。而非上市公司在這方面先天不足，遇到的主要障礙是現金來源。當需要同時變現大量股份時，會給公司帶來很大的資金壓力和支付風險。因此，非上市公司在安排行權時間時，必須慎重、全面地考慮以下問題:整個股權激勵計劃是多少年？鍛煉期有幾個階段？第壹次演習是什麽時候？每次行權實現的股份比例是多少？鍛煉的門檻是什麽？等壹下。這些都要進行原則性、規範化的規定，使股權激勵計劃發揮長期有效的作用。
5.職工作為股東的進退機制難以理順。
隨著公司的發展，公司的管理者和其他員工也會不斷變化。有些員工會離開公司，有些新員工會進入公司。按照員工持股的初衷，離職員工應該退股，新員工應該持股。作為非上市公司，不可能借助股市中介買賣公司股票，因此很難理順股東的進退機制。經營者離開企業，其在企業中的股份如何兌現，是由其繼任者購買，還是離職經營者繼續持股並享受分紅？即使是後續經營者購買，能否以原價購買，如何評估退出的期貨價格等等。
此外，未上市公司壹般以有限責任公司的形式出現。它不同於股份公司。有限責任公司是股份公司，其中任何股東的進出都要征得其他股東的同意，股份公司是股份公司。對股東的進出限制相對較少。所以非上市公司股東退出，新股東進入，比上市公司復雜得多。
6.很難讓員工相信財務信息的真實性，也很難在員工和領導之間建立信任機制。
上市公司會定期公布其財務信息，讓公眾了解公司的經營情況。非上市公司壹般不會聘請外部審計師進行審計，公司財務信息缺乏可信度。即使經過外部審計師的審計，員工也會對財務報表的真實性和可靠性產生懷疑。如年銷售額、利潤、負債、現金流等。，如果這些數據難以讓員工信服，員工就不會信服其分紅和股份計算的真實性，這就損害了股權激勵的權威性。另壹方面，從公司的角度來說，公司壹般不願意公開所有的財務信息，而且公開的財務信息越細越好。因此，如何為非上市公司建立完善的財務信息披露機制和領導與員工之間的信任機制，既能讓員工了解壹些必要的數據並相信其真實性，又能保護公司的商業秘密，是非上市公司在實施股權激勵過程中的又壹大難題。