經過壹番討論，對企業家的思維方式有了進壹步的了解，覺得有必要結合企業的具體運營，幫助企業高管進壹步理清數字化轉型的概念和現實意義。
第壹，數字化轉型的核心是進行業務數字化。
數字化轉型的概念很熱，但目前大部分專業機構的解讀和實施體系還是比較抽象和學術的，很多企業往往感覺不清楚卻無從下手。比如某權威機構定義“數字化轉型的核心是將適應物質經濟的發展模式轉變為適應數字經濟的發展模式。”這麽高的概念，對央企、國企、超大型民企有壹定的指導意義，但對中型、中小企業就不太接地氣了，決策者很難真正重視。
如果還原到企業的具體業務語境中，管理團隊會更容易理解，行動也會迅速有力。企業管理不是學術性的。高管經常圍繞企業的業務目的進行決策和溝通。任何事情都要明確自己的目標和預期結果，都要對投入和產出進行評估，以確定是否值得。我們認為，用這樣的商業邏輯進行通俗的解讀，更容易達成* * *的理解。
1.企業制度的主要目的是提高內部合作的效率，達到降本增效的效果。
比如移動OA(辦公自動化)系統，可以提高內部溝通協作的效率；縮短部門之間的信息傳遞環節，減少工作檢查和上下級面對面溝通的時間；善用OA結合HRM系統，可以壓縮傳統企業組織結構的層級，減少壹般管理和輔助崗位，對提高人均產值效果明顯；
隨著疫情的持續，移動辦公可以為企業提供更多的好處，如在線協作、敏捷運營、在線培訓等。，屬於管理數字化的範疇。CRM、MES、企業各部門引入數字化工具和系統，也屬於管理數字化。管理數字化可以利用各種數字化工具和技術提高企業的內部效率，可以達到省錢、節支的目的。企業還需要思考如何開源，這是更核心的問題。
2，制度只能提高效率，降低成本，無法從根本上改變傳統企業的命運。率先推進業務數字化是傳統企業的核心。
在系統上，推進數字化管理可以獲得短期的成本優勢，但並沒有改變企業現有的業務。商業決策者應該更多地考慮現有的產品或業務是否有被取代的風險。
如果壹個人不去想遙遠的事，他會發現悲傷近在咫尺。在深圳這個改革開放的前沿，我們見證了很多行業的變化。當發生重大變化時，很多管理良好的企業措手不及，失敗了才知道為什麽。我們絕不能像諾基亞首席執行官奧利拉那樣抱怨“我們沒有做錯任何事，但不知何故，我們輸了。”
現有的產品(業務)總會過時或過剩，被競爭對手取代或不再被消費者(客戶)需要，這對企業來說將是壹場災難。從攝影、媒體、手機、餐飲、零售等諸多行業，它都有規律可循。
目前，利用新壹代數字技術和業務場景結合創新，實現產品和業務的數字化，為客戶創造新的價值，這將為企業增加新的利潤點，關鍵是大大增加企業的核心競爭力。
智誠互聯網團隊研究發現，傳統企業和互聯網企業壹樣，可以產生網絡裂變效應和加速壟斷效應，企業可以通過業務數字化連接和鎖定產業鏈各方力量，達到主導產業鏈和整合資源生態運營的目的。傳統企業進行業務數字化是第壹步棋，可進可退。
3.傳統企業的業務數字化要從產品和服務的數字化入手，默默滲透，壹點壹點搶占主導地位。
產品數字化簡單來說就是在現有功能上增加數字遙控、數據采集等新功能，從而鎖定客戶，降低客戶更換的可能性；如卡特彼勒、日立等廠商通過在挖掘機上安裝定位和遠程監控系統，實現了分期付款、銀行按揭等靈活的銷售模式，擴大了市場份額。監控系統的遠程停機、拖拉機定位等核心功能，保證了買方難以違約，保證了廠商的經營風險可控，增加了財務效益。
圖:挖掘機的數字背景(定位和監控功能)
服務數字化簡單來說就是在雲軟件後臺提供流程化的數字化服務，從而控制渠道、客戶(B端)和用戶(C端)，保證業務流的長期可持續性；圍繞提供產品的服務數字化過程可分為售前、售中和售後數字化:
售前服務的數字化主要依靠CRM(客戶關系管理)或微信企信等營銷工具，使分散在銷售企業手中的客戶資源，通過數字化工具快速收集和分析潛在目標客戶的需求，向分層客戶精準介紹產品，提高銷售成功率；
銷售中的服務數字化是指客戶決定購買產品後的系統服務，包括渠道響應、在線合同、業務支付、訂單修改、實際客戶(用戶)信息收集、物流(快遞)查詢等。，目的是改善客戶體驗，讓客戶主動提供見證交流；
售後服務數字化就是提供產品使用培訓、遠程運維、故障維修、零配件配送等方便快捷的線上線下服務。通過運用數字化技術，以降低批量服務成本，提高用戶復購率為目的。
圖:挖掘機維修背景
企業將產品數字化與服務數字化(尤其是銷售過程中和售後)相結合，可以形成多種業務組合。如何分析客戶需求，實現軟硬結合，將在後面的專題文章中討論。
以挖掘機行業為例，三壹重工還在加強挖掘機作業數字化和5G遠程控制，同樣是制造企業的產品，有租售、主動配件銷售、二手回購等商業模式。服務數字化的創新嘗試；
業務數字化是指圍繞主要產品線及其服務形成的業務單元(BU)的全鏈路數字化；包括產品服務體系的數字化設計、品牌數字化、產品銷售、渠道數字化、服務支持、風險管理等。，利用數字技術和商業場景，形成對企業更有利的商業模式。
商業數字化的典型案例是瑞典的利樂。利樂本身是液體食品(牛奶、果汁)包裝設備的供應商。分期購買利樂包裝灌裝設備很方便。除了低首付，利樂還會派遣專業服務團隊KAM到客戶工廠提供策劃、技術、品控、品牌等服務(銷售服務)；
利樂包裝設備只識別有自己專利條碼的無菌包裝紙，其他廠家的包裝紙無法進入機器進行裝罐。通過產品的這種數字化手段，利樂已經鎖定了客戶，必須定期購買他的包裝耗材。
同時，利樂通過長期的契約式嵌入式客戶服務，培養了新的服務價值，使利樂的常駐團隊成為客戶大腦的壹部分，使客戶高度依賴利樂，及時了解客戶動向和行業數據。
這樣，業務已經數字化的利樂，將客戶的壹次性購買行為變成了終身購買行為，保證了長期的利潤流。據統計，中國95%的乳品行業選擇了利樂的設備，65，438+0，000條生產線全天候使用其耗材。利樂包攬了中國乳業20%的利潤，所以說全中國乳業都在為利樂打工並不為過。
4.管理數字化是企業贏得競爭的時候，讓傳統企業有壹定的資源和財力去推動和完成數字化轉型。
產品和服務的數字化是商業數字化的基礎；業務數字化和管理數字化是主從關系。管理數字化是為業務數字化服務的，要圍繞業務數字化的主軸去系統，明確哪些系統應該接入，哪些應該自己研究，哪些借用外部系統效率更高。
管理數字化必須推進和持續推進，要納入年度經營計劃的重點工作，而年度經營計劃的核心工作是如何進行產品數字化和服務數字化；管理數字化主要是為企業競爭贏得時間，讓傳統企業有壹定的資源和財力來推動和完成數字化轉型。
數字化轉型就是利用新壹代數字技術和業務場景結合創新，改變企業為客戶創造價值的方式，實現產品和服務的數字化，成功創造符合數字經濟的新商業模式，獲得面向未來的可持續競爭力。
產品、服務、服務的數字化不可能壹蹴而就，需要足夠的時間和周期，不斷探索、試錯和進化。這也是傳統企業人才結構和核心能力升級重塑的過程。
傳統企業的數字化轉型，可能沒有經過充分的思考和清晰的規劃，但方向正確不怕路途遙遠。當務之急，企業應采用產品& amp；服務的數字化和自身的數字化應用已經默默的滲透到經銷商和客戶中，壹點壹點的把主導權掌握在手中。
未完待續，下篇題為《數字化轉型是為產業過剩的存量競爭做準備》