先看下面的背景資料再自己總結！
沃爾瑪:
沃爾瑪歷史回顧
就像第壹家商店壹樣，今天的沃爾瑪仍然由三個基本信念驅動。雖然山姆先生已經離開了我們，但他的思想和哲學將永遠引領我們走向成功。沃爾瑪今天的成功源於它從不滿足於公司的現狀。沃爾瑪是壹家有遠見的公司。它非常珍惜自己的過去，也善於從中總結經驗教訓，但不會固步自封。以下事件順序反映了沃爾瑪的發展。
沃爾瑪全球門店總數為7262家。
沃爾瑪美國4，141
沃爾瑪超市971
沃爾瑪購物廣場2447
山姆會員商店591
沃爾瑪社區店132
沃爾瑪國際部3065
在最近的“2008可持續發展峰會”上，沃爾瑪宣布了壹項新的更嚴格的采購戰略，旨在建立壹個負責環境和社會發展的全球供應鏈。
沃爾瑪副董事長麥道(McDonnell Douglas)表示，沃爾瑪制定了新的供應商協議，要求所有制造商承諾遵守當地法律法規，滿足嚴格的社會責任和環保標準，並提供相關認證和證書。該協議將於2009年6月5438+0日首先在中國供應商範圍內實施，2011日推廣至全球供應商。
沃爾瑪承諾，到2012，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商能效提升20%。到2009年，沃爾瑪要求所有直接進口商和所有自有和非品牌供應商申報加工廠的名稱和地址。到2012，沃爾瑪還要求所有直接供應商采購95%的產品來自環保和社會責任水平最高的工廠。沃爾瑪還宣布將加強商場環保措施的實施，使沃爾瑪成為中國可持續發展的領先企業。到2010，沃爾瑪中國將設計並開設節能40%的新環保示範店，並將現有商場的能耗降低30%。未來兩年，沃爾瑪將著力降低所有門店的用水量，通過硬件建設、系統開發和對員工進行水資源教育，實現節水50%的目標。
三種人覺得他很挑剔。
供應商:很難成為沃爾瑪的供應商！因為正常情況下，沃爾瑪會盡量繞過中間商，直接和廠家打交道。如果妳想進入沃爾瑪，妳必須接受嚴格和認真的資格審查，還需要提供詳細的企業和產品信息。這時候沃爾瑪就會拼命壓低供應商的采購價格，直到對方接受，否則只能放棄進入這個“零售帝國”。如果供應商向沃爾瑪的買家行賄，那麽他將永遠不會與沃爾瑪有下壹次接觸。供應商的“痛苦”換來的是沃爾瑪超低的運營成本。
員工:可以說沃爾瑪對所有員工都很挑剔，高層也不例外。沃爾瑪的CEO只開壹輛大眾甲殼蟲，為了省錢，出差的時候和別人合住壹個房間。員工也是如此。沃爾瑪的辦公大廳裏隨處可見“撥打17909，長途電話可以省錢”的信息。在沃爾瑪收集樣品的窗口，有壹個“標簽不能用於其他目的”的提示。在沃爾瑪作為大賣場的簡易辦公樓裏，員工已經不止壹次被告知，外出開會時要記得帶回公司發放的鋼筆，因為鋼筆是要換新的...
廣告商:據統計，沃爾瑪很少在美國或世界任何地方做廣告。壹般美國大型百貨公司每年在電視或報紙上做廣告50到100次，而沃爾瑪只做12次。不僅如此，沃爾瑪的廣告也簡單得難以想象。就幾張黑白紙，彩頁很少。而且，不是每個人都能拿到這樣的廣告。顧客購物消費滿100元才能領壹個！更令人驚訝的是，廣告中的模特也是“肥水不流外人田”，而且大多是沃爾瑪員工的子女或親屬。廣告如此經濟，在著名的全球500強中也不多見。
三個方面大方。
大力投資信息技術:沃爾瑪是世界上第壹批大力投資信息技術的零售商之壹。早在1978就在美國休斯公司的協助下發射了壹顆衛星，用於沃爾瑪全球業務系統的信息管理。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統和計算機控制中心也是世界連鎖商業領域最先進的，累計投資超過十億美元。這個投入了大量設備的系統，可以讓沃爾瑪知道顧客在買什麽，還可以隨時對每種產品的銷售情況進行統計和分析，篩選出暢銷產品和滯銷產品，以便進行必要的調整。
公關大手筆:沃爾瑪雖然把廣告做得寒酸，但在公關活動中卻毫不猶豫地使用大手筆。沃爾瑪在社區中積極扮演友好鄰居的角色。為了扮演好這個角色，沃爾瑪的員工去養老院照顧老人的生活，向聾啞兒童康復中心捐贈教學設備，在學校設立獎學金...沃爾瑪為這些“善舉”贏得的贊譽是無法用金錢來計算的。
員工培訓非常願意:沃爾瑪把如何培養人才、引進人才、培訓安置現有人才作為壹項重要工作。沃爾瑪為員工制定了培訓和發展計劃，讓員工更好地了解自己的工作職責，鼓勵他們勇敢迎接工作中的挑戰。雖然這些培訓會增加運營成本，但沃爾瑪還是願意投資，因為聰明的沃爾瑪看重的是長期投資帶來的豐厚回報。
吝嗇與慷慨之間的平衡藝術
沃爾瑪要想實現“天天平價”的承諾，就必須千方百計節約成本，物美價廉的商品最能吸引沃爾瑪的眼球。而辦公經費也是“節流”的重要壹環。沃爾瑪深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常生活中，他們盡量節約。在廣告上，沃爾瑪顯得有些寒酸，但其在公關上的“物盡其用”，為其樹立了良好的社會形象，同時也盡可能地減少了所需的開支。
正是在“省錢”和“慷慨”的平衡中，沃爾瑪實現了對顧客的承諾，也實現了快速發展。2003年，在世界500強企業排名中，沃爾瑪以年營業額近2500億再次位居第壹。其輝煌業績的取得，不能說是因為“小氣”與“大方”之間缺乏平衡。
沃爾瑪(中國)自2008年6月5438+2月開始降價促銷以來，已經是第三波降價。作為全球連鎖零售巨頭，沃爾瑪的降價促銷自然備受關註。
應該如何評價沃爾瑪的降價促銷，應該如何預測其戰略未來？
危機就是機遇。
最新壹期《巴倫周刊》寫道，每當美國經濟遭受重創，沃爾瑪都能從中獲得發展。
2008年第壹季度，原油價格飆升至每桶65，438+000美元以上，汽油價格超過每加侖3美元。能源價格上漲意味著物價和生活成本上漲，消費者更傾向於去沃爾瑪購買廉價商品。去年第壹季度，沃爾瑪股價上漲65，438+00%，成為華爾街表現最好的股票之壹。
金融海嘯爆發時，聯邦政府利用退稅刺激消費，每個美國家庭平均可以拿到65438美元+0250英鎊的退稅支票。通常，沃爾瑪是美國家庭兌現退稅支票的首選。
投資銀行和經紀商提高了沃爾瑪的股價預期。
摩根大通甚至發表研究報告稱，沃爾瑪有三個積極因素:壹是沃爾瑪消費者的心理滿意度開始改善，在門店零售明顯好於以往的情況下，消費者滿意度的提高將有助於沃爾瑪的銷量。第二，國際市場的利潤損失將有利於整體規模的擴大，尤其是在日本。第三，資產配置的重新定位將顯著改善2009年的現金流和投資回報。
沃爾瑪在中國的三波降價促銷似乎與沃爾瑪總部遙相呼應，驗證了華爾街的預測。
陳的“革命”
沃爾瑪不是不可戰勝的。2006年，沃爾瑪先後退出韓國和德國。盡管在日本市場擴張多年，但業績並不好。
從65438到0996進入中國的沃爾瑪，在中國壹直不景氣。與家樂福、好又多相比，其擴張速度明顯較慢。2007年沃爾瑪收購好又多時，沃爾瑪門店數量只有73家，而好又多是以101同時進入市場的。
陳於2007年2月接管沃爾瑪(中國)，改變了沃爾瑪的傳統風格，進行了徹底的革命性轉變。陳的革命大體包括三個方面:
壹是高層換血，中層裁員瘦身；二是變過去的“天天平價”為定期打折促銷，推“特價商品”，打價格戰；第三，擴張步伐加快。
2005年，沃爾瑪在中國開了13家店，2006年開了15家店。2007年速度大幅提升，達到23家，2008年新開20家。據悉，未來幾年，陳的目標是每年開50家店，總銷售額達到6543.8+000億。
2007年，沃爾瑪在中國(含好又多)的銷售額為26543.8元+0.3億元。可以想象，沃爾瑪(中國)要想實現目標，未來會非常頻繁地開設新店和進行並購。
在刀刃上跳舞
毫無疑問，沃爾瑪給中國帶來了先進的商業模式和經營理念。為中國20000多家供應商帶來了管理支持，培養了大量中小企業。企業只有提高成本控制、質量管理和物流供應鏈管理，才能成為沃爾瑪的供應商。沃爾瑪不采用國內企業通常的結果管理，而是采用基於數據分析的過程管理。它總是幫助其供應商和物流合作夥伴提供改進流程的建議。
問題是，陳快速擴張和大打價格戰的基礎在哪裏？
我更欽佩他的前任，美國人喬，而不是香港居民陳。也許，中真正遵守沃爾瑪的核心理念和基本價值觀。
作為壹名空降兵，陳於2006年6月5438+065438+10月空降沃爾瑪，並於次年2月接替鐘，負責沃爾瑪在中國的業務。此前，陳曾在香港牛奶集團擔任高管。
退休前，鐘承認，沃爾瑪在中國的業務拓展落後於家樂福，原因有三:壹是供應商，二是物流體系，三是人才。
物流成本方面，沃爾瑪在美國的物流成本為4%，而在中國高達16%。
沃爾瑪(中國)如何有效降低成本，支撐其價格戰？這是關於沃爾瑪核心價值的大問題！
冒險中國市場
平心而論，沃爾瑪(中國)有很多降低成本的方法。壓低供應商價格、延遲付款、關閉租金等。都可以是預選手段。就像國美和好又多壹樣。
以國美電器為例。2008年，它對科龍的應付款累計高達7000萬元，對創維的付款壹般都接近這個數額。
憑借沃爾瑪的強勢品牌，供應商根本沒有太多的議價能力，完全可以占用供應商的資金進行低成本擴張，實現沃爾瑪(中國)的快速增長。
沃爾瑪等連鎖零售的優勢體現在三個方面:壹是門店規模(單店)，二是連鎖店規模(連鎖店數量足夠)，三是高效的物流配送體系。這三大優勢最終導致成本低，價格低。但這是美國。
在中國，大多數本地零售連鎖店都是負債經營，利用銀行貸款和供應商的資金來維持虛假的繁榮。如果把銀行貸款和應付款項全部還清，很可能壹天也撐不下去了。
所以沃爾瑪在中國通過價格戰來推動行業洗牌根本就是錯誤的。中國的這個價值鏈非常有特色。強勢渠道商欠廠商錢，強勢廠商欠零部件供應商錢，那些中小零部件廠商欠工人工資和社保福利。
當沃爾瑪的價格戰持續下去的時候，妳也會發現，有很多同行可以以低於成本的價格陪妳逛街。堅持不下去的是沃爾瑪自己。
要返回的核心值。
國內的批評者把沃爾瑪的成功歸結於成本控制，這是不全面的。事實上，沃爾瑪的成功是由兩個因素的相互作用創造的:第壹是其優秀的商業模式，第二是其忠實地執行企業社會責任的核心價值觀。
我們通常認為沃爾瑪在價格談判上非常苛刻，但並不太關註其企業社會責任檢查機制和工廠檢查制度。不管會給沃爾瑪帶來多少利潤，絕對不敢碰低價的勞改產品和童工產品。其出廠檢驗指標包括環保、勞動保護、工作安全等。
壹旦涉及到血汗工廠、童工產品、勞改產品，強大的非政府組織、媒體、教會就會發起抵制運動，國會可能會召開專門的聽證會，妳就等著被譴責吧。
事實上，沃爾瑪、惠普、蘋果和耐克都需要在業績和社會責任之間走鋼絲。
我對陳的作戰能力毫不懷疑。他完全可以低成本高速度擴張，完全有資格發動價格戰，取得漂亮的短期業績。他可以把價格戰產生的額外成本轉嫁給供應商。當供應商無法承受成本壓力，又不想失去沃爾瑪的訂單時，往往最容易出事。
也許這就是鐘保守的原因。
在業績壓力巨大的今天，阿肯色的山姆需要的是營業額和利潤。當NGO如火如荼的時候，Sam們會發現是時候回歸核心價值觀了。
國美:
陳曉以收購方身份進入國美工作，沒有壹個永樂員工，成為國美“最孤獨的總裁”，但最終被主流化。除了巧合，陳自身的特點也是原因之壹。如果說“黃光裕時代”看到了國美的大規模擴張和粗放式管理，“陳曉時代”開啟了國美精細化管理的時期。
經過兩個月的動蕩和不安，國美(0493.HK)正式結束了“黃光裕時代”，開啟了“陳曉時代”。
國美電器近日通過港交所網站公告宣布，黃光裕辭任國美電器董事局主席於6月65438+10月16日生效；國美電器CEO陳曉被任命為集團主席；續聘魏為執行董事；國美提名委員會和薪酬委員會成員也做了相應調整。
雖然外界對國美的現金流感到擔憂，質疑其與供應商、銀行的關系，但陳曉壹上臺就燒了“三把火”:打造專業的管理團隊；加強與供應商的合作關系；優化門店網絡資源。
“溫和”的外交政策
“陳曉和黃光裕的個人風格不同。後者很霸氣，前者平和務實。”李易(化名)是前永樂高管，陳曉是他的前老板。
李毅告訴記者，因為性格原因，陳曉和供應商的關系壹直很融洽。在永樂被國美收購之前，這家公司被認為是中國家電連鎖企業中最好的供應商。
2006年，中國家電連鎖業最大的M&A落戶。原永樂董事長陳曉從壹個“上市公司老板”變成了壹個為別人打工的職業經理人。合並後不久，陳曉出任國美總裁。
此後，在業內，陳曉的“平和”和黃光裕的“霸氣”壹直被人津津樂道。陳曉自己也曾說過，他的性格和黃光裕似乎有壹種天然的互補性和默契。現在黃光裕走了，陳曉的“和平”開始主流化。
國美分管文化和品牌傳播的副總裁何對《第壹財經日報》記者表示，陳曉掌舵後的重要工作之壹就是優化與供應商的關系。“核心策略是，我們將采取幾項配套措施，使供應商的投入產出比最大化。”
“對國美不滿的供應商，主要關註的是利潤和貨款。最近，我們明顯感覺到付款比以前更及時了。”朱利安(化名)是壹家電腦制造商在上海的3C專賣店的客戶經理。在他看來，陳曉帶領的國美新團隊能為供應商考慮投入產出比，對家電連鎖行業是個好兆頭。
兩年前，陳曉出任國美總裁時，就有人開始預測他何時離職。當“黃光裕被捕”逐漸從傳言變成現實，陳曉在短時間內被推上國美第壹權力核心。在“黃光裕”的光環下，陳曉能否真正開啟自己的個性時代，尚不明朗。
何表示，國美現在要打造的是以陳曉為核心的專業化、專業化的管理團隊。希望讓公司治理更完善，管理更透明。
內部“很好”
“他給人的感覺穩重、優雅，而不是好鬥。但事實上，他思維敏捷，富有創新精神。”上海交通家電商業行業協會秘書長韓建華說。
陳曉在業內有“鐵算盤”之稱，意味著其不僅深諳家電連鎖市場，而且作為上海人也很精明。
陳曉掌舵後，國美迅速制定了2009年的戰略，不僅對外優化了供應商之間的合作關系，對內也優化了門店的網絡資源。即在新的發展階段，國美將不再依靠門店數量的增長，而是提高單店經營質量。
“我們認為國美已經完成了網絡布局，擁有1300家門店。當網絡布局基本完成後，將不再依賴開店作為增長，而是進入優化階段。”何對《第壹財經日報》記者表示，2009年國美將關閉壹些效益不好、網絡覆蓋不合理、未來增長空間不大的門店，同時增加壹些旗艦店和優質門店。門店數量保持在1300或略有增加。
這似乎意味著，如果說“黃光裕時代”是大規模擴張的粗放式特征，那麽進入“陳曉時代”將進入精細化管理時代。為了以單店經營質量為核心增長點，國美完成了相應的組織架構調整和支持。
據悉，國美對業務管理部門進行了改革，成立了三大獨立品類，包括傳統業務中心，主要是冰箱、洗衣機、電視等。以副總裁李俊濤為首；3C中心，主要是電腦和手機，由牟貴先負責；家電中心，主要為小家電，廚房電器等。
何表示，3C和家電有很大的增長空間，因此這兩個品類在國美電器門店的地位將得到加強。
此外，國美還在總部成立了門店再造中心，有五六十名員工，負責研究如何實現門店效益最大化，包括門店的形態和布局、商品的陳列、產品的介紹、各種流程、消費者對產品的需求、購物體驗等。如此大量的分析，說明國美“新掌門人”陳曉對門店效益的重視。
韓建華認為，目前，家電行業已經走過了粗放式發展的階段。面對相對緩慢的市場增長和不斷惡化的外部經濟環境，強調單店的經營效率是壹種可取的策略。
雙面評估
這樣的精明源於對行業的深刻理解。
事實上，在國美和永樂合並後，陳曉在業內有兩種完全不同的評價。壹種觀點認為，陳曉是幾個行業巨頭中最有前瞻性和適應性的人。為了振興中國家電業，他犧牲了很多個人利益。合並後，中國家電連鎖業進入國美和蘇寧雙寡頭競爭時代。
換個角度看，在中國家電零售行業，陳曉是壹條曾經遊得最快，最後卻遊不動的“大魚”。他從壹個顯赫的“老板”變成了壹個“農民工”。進入國美後，他是最孤獨的總裁，以“失敗者”的身份管理國美。
“拋開個人觀點，回歸業務本身。從家電圈來說，陳曉是壹個非常合適的人選。他有職業經理人的心態，有助於規範上市公司的治理結構。同時，他會更註重專業性和事業性，至少不是房地產。”壹位家電連鎖行業資深人士評價道。
從壹個身無分文、沒有背景的潮汕小夥到中國首富，黃光裕在家電流通領域真正建立了國美帝國。在中國家電零售連鎖領域，黃首先發現了這個行業的金融潛力，並將其發揮到極致。但可悲的是，處處試圖打擦邊球的做法成就了黃光裕，最後也是被這種模式終結。“每次有重要政策，他總想讓我們第壹時間找到。”壹位已經離職的國美高管告訴《環球企業家》。然而，黃研究政策漏洞，並告誡他的下屬，公眾認可的往往是不可能的，公眾認為不可能的往往是可能的。
從某種程度上說，國美的困局是其無法控制的，其商業模式使其深陷風險之中。
國美低成本擴張門店數量的秘訣在哪裏？壹位國美高層向本刊透露:新店開業，國美會要求物業提供至少3個月的免租期，而其開業前的裝修只需要2個月，備貨、配貨只需要壹天。這樣可以節省1個月的物業租賃費。在裝修前期，國美不需要支付任何費用——由施工方支付。由於每年多達200家門店的開店速度，國美在預付款的談判上有絕對的實力。據我們了解，國美的項目資金最長賬期長達6年。高峰時，國美僅裝修工程就欠了20多億到30多億。開店的時候，國美已經向上遊廠家收取了各種進場費和新店開店費，很大程度上抵消了物業費。
壹旦明白了家電連鎖的秘密——金融屬性，黃光裕就按照“有三分把握做”的本性，把資本+墊資開店模式發揮到極致，不斷把新店裝入上市公司，獲取資本變現。到2008年9月，上市公司國美電器的裝機門店數增長了11倍，達到847家。
這樣激進的做法也表現在高壓的管理方式上。在具體的經營管理上，國美更喜歡用“負激勵”來調動員工的積極性。為了不成為績效考核的最後幾名，國美被罰300元到400元。原本收入不高的店內員工(壹般1000元/月)和經理(壹般2000元-4000元不等)會想方設法去填補當天的業績，更有甚者會尋求額外收入。比如在消費者不知情的情況下，收銀員太忙或者暫時缺貨，以高於廠家的促銷價銷售，或者幹脆繞開國美私下銷售。“這種情況並不少見。”壹位國美員工透露。
軍事化管理是對黃光裕自身風格的最好詮釋，實際上也是決定國美、永樂、大中型流通巨頭競爭態勢的關鍵。
大中電器的創始人張大中經常隱姓埋名進行私人訪問。當他遇到為價格爭論不休的客戶和促銷員時，他願意親自做決定，給客戶驚喜。張也喜歡站在店鋪的出入口，點上壹支煙，靜靜的觀察人流，然後第二天根據觀察進行策略調整。與紙面上的銷售報告相比，這個60歲的家電零售巨頭更喜歡現場顧客的笑臉和人群的熱鬧氣氛，享受這種“店小二”的企業文化。
但最終的贏家是黃光裕。黃的戰略不是在每個地區都要做第壹，而是如果國美憑借其強大的覆蓋面進入更多的地區，他們將在全國占據主導地位。最終，鷹眼文化以迅雷不及掩耳之勢，收編了“二號店”、以“與供應商關系好”著稱的永樂、山東家電流通龍頭。
黃光裕也將“薄利多銷”和“規模效應”演繹到了極致。但是，當這種低價是建立在對產業鏈上端的無限需求和沖突之上時，國美的快速擴張其實是以鄰為壑。
處處可以看到國美欲抓住現金賬期。去年3月5日，國美集團旗下的國美、永樂、大中、黑天鵝、金太陽等門店也開始推出“安家寶”延保項目。根據產品類別等因素，延保期為1至4年，延保費約為產品價格的4%。為了推廣這種方式，國美規定每賣出10件商品，必須有兩件延保，店員完不成任務至少罰款100元，這讓幾乎每個顧客都面臨促銷員的推銷。“店員對此抱怨最多，有的甚至寧願受罰也不賣。”壹位大中型經理說。
對於國美的財務報表來說，延保確實是額外的暴利。上述人士透露，遞延保費的40%將歸國美，這部分將成為國美的凈利潤；另外40%給保修公司，20%給保險公司。而且實際成本極小。到2008年第三季度，國美電器延保利潤超過6700萬元，全產品延保率為3.8%，占其整體利潤近4%。
延保的推出其實反映了國美對資金的渴求。2008年初是黃光裕興衰的關鍵時間窗口。當時為了收購大中，收購三聯商社股權，黃光裕至少付出了40億元。而這裏壹直糾結於中關村科技的動作，也花了它近6543.8+0億元。2007年底，國美電器的現金儲備只有62億元人民幣。到2008年第三季度，國美的現金持有量下降了50%。同時，國美的存貨增加了50%，國美的應付賬款和應收票據也增加了20%，達到6543.8+065億元。
36億現金收購大中，是黃光裕創業以來最大壹筆現金支付。根據雙方約定，購房款分五期支付，2008年9月1日最後壹次支付6億元。大中投資(張大中出售大中電器後用於投資的實體)壹位高管向本刊證實，國美收購大中至今未付款。
在國美，如果店員與顧客發生糾紛，只要顧客投訴，店員就會被立即解雇。“國美急於改善服務，完全忘記了員工，非常急功近利。”壹位國美員工抱怨道。
在國美自上而下的任務中，零售業需要強調的細節往往被忽略，業績指標總是轉嫁到門店，而不是執行的細節。所以每家店的管理水平和服務質量差別很大。但是，國美內部機構的復雜和混亂，各級管理者的頻繁變動，也造成了管理上的混亂。有時候各職能部門下發的文件內容不統壹，在強調快速反應的零售行業，執行效率大打折扣。比如某南方城市某門店向分公司請示延保業務中的壹個細則，分公司管理層給出的反饋是他們自己也很困惑。
2001年，國美開始籌備ERP系統的建設，經過兩年的整合建設，於2003年完成。到2007年6月，國美順利完成永樂ERP系統整合，覆蓋國美系統49家壹級分公司和181家二級分公司。對於這壹體系，國美內部褒貶不壹。好處是壹切有章可循，覆蓋200多個城市的每壹筆金融進出都在黃的洞察之中；壞處是國美賴以成名的草根活力被處處鉗制。